關于企業(yè)內知識共享的研究綜述

[摘要] 知識共享日漸成為管理領域和知識管理領域的研究熱點，在大量前人研究的基礎上，本文給出了關于知識共享的定義、動因、方式和影響因素的綜述，希望對知識共享的研究有所幫助。

[關鍵詞] 知識管理 知識共享 綜述

一． 知識共享的定義

知識管理的過程大致包括知識產生、知識轉移或共享、知識編碼化三個部分。Beckman（1997）提出了知識管理的一個更加具體的過程：識別、獲取、選擇、存儲、分享、應用、創(chuàng)造和出售。

知識可以在組織內或組織間的個人、單元或者小組的層面上共享。有些研究把知識共享看成分享知識的能力或態(tài)度。另一些研究則把知識共享定義為知識共享的行為，或者共享知識的能力和共享它的行動。在以往的研究中，有很多值得我們去探討的較好的概念定義。

二、知識共享行為的動因

1.員工個人層面的動因

(1)知識共享的成本

在Goman（2002）的知識共享研究中，他總結了員工不愿共享知識的五個原因：員工相信知識就是力量；員工不確定他們的知識是否有價值；員工之間沒有信任；員工害怕負面效果；其他員工不想分享他們的知識。

知識共享是一個昂貴的過程，需要額外的努力和大量的時間和資源。信任和激勵是兩個減少知識共享成本的關鍵因素。當信任最終在組織內建立起來的時候，他就變成了產生創(chuàng)造性、生產性和協作的動力。

(2)知識共享的收益

知識共享對組織是有價值的。通過有效的知識共享，組織能提高效率，避免冗余，降低交易成本，降低因不確定性而產生的風險。Smith和Mckeen（2003）的研究發(fā)現共享知識的意愿與盈利能力和生產力是正相關的，而與勞動力成本是負相關的。

Hansen和Haas（2001）的關于工作團隊的實證研究指出，共享顯性知識可以提高工作效率，共享隱性知識可以提高工作質量。

2.組織層面的動因

Riesenberger（1998）使用了如下知識共享的理由:最佳實踐；內部能力和產品；競爭力；新產品和工藝的創(chuàng)新；知識員工日益增長的效率和生產力。

正如Baden-Fuller（1995）所認為的，企業(yè)可以有產品領域（domain）和知識領域兩個特征。有效的知識應用會要求企業(yè)的產品領域和知識領域達到一致。但是完全的一致是不存在的，企業(yè)的產品和知識領域的不完全一致為企業(yè)創(chuàng)造了知識共享的機會，以獲得知識的完全利用。

三、知識共享的方式

1.書面貢獻與社會互動

組織內如何共享知識？本部分將描述兩種主要的知識共享方法：書面貢獻和社會互動。

(1)書面貢獻

書面貢獻指的是通過諸如在線檔案圖書館或局域網等信息技術，甚至更加傳統的像報告和手冊等方式來共享知識的方法。知識是通過人-文檔這一渠道來共享的，編碼（codification）策略可以促進這一渠道的使用（Hansen et al.，1999）。

(2)社會互動

人們通過交流互動來共享和創(chuàng)造知識。知識共享一般發(fā)生在直接的人與人交流之中。不論正式的還是非正式的人與人之間的社會互動都會為組織內的知識共享提供渠道。

Ipe（2003）在他的定性研究中發(fā)現，知識共享的主要方式包括團隊成員間面對面的溝通和一對一的非正式溝通。面對面的交流在交叉功能項目中顯得更加重要，因為來自不同背景的成員為了有效的共享他們的知識，會一起合作去創(chuàng)造一個共享的背景和共同語言。

2.編碼化與個性化

企業(yè)的資源觀和知識觀（Kogut Zander，1992）把know-how作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。但是，know-how作為一個潛在的持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，是很難被編碼和轉移的。

顯性知識可以被編碼或以標記的形式傳遞。而隱性知識因為是個人的、背景化的，所以很難被編碼和傳遞。因此，跨國企業(yè)內的知識轉移遵循下列兩種路線：編碼化和個性化（Hansen et al.1999）。

編碼化策略主張把大量的隱性知識轉化為顯性知識。編碼化強調使用信息和計算機技術儲存知識，以便于被其他人使用。編碼化策略是建立在重復利用的經濟性上的，而個性化是建立在專門知識的經濟性上。

個性化策略則是要建立組織背景去支持個人的互動和知識的共享，它認為組織知識是在組織文化具有強烈背景效應的“活動系統”中“共同創(chuàng)造”出來的。

四、知識共享的影響因素

1.基于宏觀的研究

在宏觀的研究方面，很多學者都把文化的差異作為組織間差異的一個非常顯著的特征。而在文化差異的研究中，Hofstede的五個維度是受到廣泛的認同的。

Hofstede（1980，2001）發(fā)現了定義國家文化差異的五個維度：（a）權利距離，（b）不確定性規(guī)避，（c）個人主義，（d）男子主義，（e）長期導向。一些研究者開發(fā)了一套這些差異的合成指數，被稱為“文化距離”（Kogut Singh，1988）。

而根據Ernst Young Center’s 1997的知識管理調查，文化成為了知識轉移中最大的阻礙。在另一項對企業(yè)間知識轉移的條件的研究中，Cheung（2005）歸納出了如下的關鍵的條件，包括：環(huán)境不確定性、環(huán)境匹配、組織匹配、相互依賴、異質投資、信任和機動性。

2.基于微觀的觀點

當一個人加入一個組織時，他會帶著從原先的組織中逐漸形成的行為習慣，而這種行為習慣可能促進也可能阻礙組織內的知識共享。企業(yè)需要合適的組織基礎，比如組織架構、組織角色，以執(zhí)行知識共享的活動。

(1)組織架構。根據Ernst Young Center’s1997的調查，組織架構也是知識轉移的主要阻礙因素之一。一個平等的文化意味著扁平化的組織結構，而這更有可能發(fā)生知識共享。Foong et.al（2002）建議改善工作團隊的學習環(huán)境。Currie和Kerrin（2003）也強調了項目組的使用，以確保有效的知識共享。

(2)組織角色。為了促進知識管理活動，我們需要考慮新的組織單元和角色。新出現的組織角色包括首席知識官（CKO），知識項目經理和知識網絡促進者。

知識管理員工經常扮演著多種角色以促進知識的共享。比如，他們培訓員工怎樣去有效地共享知識，幫助他們決定哪些知識是適合去共享的，確保共享的知識的質量，評估和獎勵知識共享活動等等。

參考文獻:

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