論創新型人才管理的基本原則

[摘要] 世間萬物人是最寶貴的，誰擁有了人才誰就擁有了財富，創新型人才無疑是稀缺、寶貴的資源，是制約公司可持續發展的決定性因素之一。對創新型人才的管理應該遵循如下原則：尊重與保護相結合、工作設計與內部激勵相結合、招聘與內部培養相結合、用公司文化政策留“心”。

[關鍵詞] 創新型人才 公司 文化 工作設計

世間萬物人是最寶貴的，誰擁有了人才誰就擁有了財富，創新型人才無疑是稀缺、寶貴的資源，是制約公司可持續發展的決定性因素之一。對創新型人才的管理是每一個公司都不能忽視的課題。那么，對創新型人才的管理應該遵循什么原則呢?

一、尊重與保護想結合

按照馬斯洛的需要理論，創新型人才一般都有較強的自尊和自我實現的需要，在公司內部，對創新型人才 重視、保護具有重要的現實意義。應該讓創新型人才對管理提出問題和建議，尊重和滿足他們的自尊心，每位員工都是帶著自己的需要走進公司的，而只有充分了解和最大程度地滿足他們的合理要求，才能有效地激勵他們工作的熱情和主動性。許多企業經營者將對員工的關心片面地理解為物質利益的滿足而忽視了員工精神方面的追求，這是不對的。因為，金錢不是萬能的，物質激勵不能代替一切。因此要加大與員工的溝通，充分了解他們的意愿。只有得到公司領導的尊重，創新型員工的積極性才能充分調動起來，為公司的可持續性發展做出最大的貢獻。當然，創新型人才一般都具有較強的個性，不為徒有形式而無實際價值的東西束縛，必然帶來人際關系問題，需要得到公司的格外保護。然而，重視、保護人才卻不等于偏袒，否則就會給創新工作帶來損害。偏袒個別人才會使公平競爭成為不可能，挫傷更廣大創新人員的積極性和創造性，它也不利于被偏袒人才的成長和工作開展，一方面，由于這些創新人員被過分偏袒，久而久之會變得自視過高、缺乏協作精神，很難與其他創新人員交流與合作，另一方面，由于其他創新人員的“不服氣、不甘心”而使被抬高的這部分創新人才失去了合作共生的環境；偏袒人才也會影響被偏袒創新人才工作的可持續發展，由于經常獲得來自各方面的榮譽、不切實際的期望以及超負荷的工作量，長此以往，他們的身心健康會受到損害?？傊?，尊重、保護人才不應該成為優秀人才與其他人員之間人為設置的隔閡。

二、工作設計與內部激勵相結合

美國人工智能的先驅司馬賀曾說過，管理過程的成效隨組織的成效和組織成員發揮其作用的成效而變，合理的激勵機制必須做到激勵目標適當、激勵方法和激勵措施正確、體現公平原則，才能有利于提高創新團隊的整體積極性，才能管理好人才，使人才為公司所用創新型人才工作積極性的調動，往往與公司的激勵手段直接相關，對公司人才的激勵，實際上是對其業績的一種肯定和評價，對創新性人才的激勵應該以內部激勵為主，即以工作本身的挑戰性、學習和提高的機會等為主。但可能是受“學而優則仕”的影響，許多公司會自覺不自覺地陷入”官文化”的怪圈，似乎對于創新人才，不讓其當個“官”就不能實現對人才的激勵。主觀為凡是成就大、水平高的人便應該被提升為部門領導，才能體現重視人才的政策，才能有利于創新工作的高效開展。

但現實無情地否定了上面這種一相情愿的假設，許多創新型人才被提拔為副總后，由于不適于做行政工作，被瑣碎的事務纏身，有效創新時間投入大大減少，以至沒有時間來做學問。造成政績平常，專長也得不到有效地開發利用的“雙敗”局面，既影響了人才的成長，也影響了公司的發展。對他們進行工作設計時，要將合適的人放到合適的崗位上，提倡人性化管理，即以人、人的價值的提升和發展為核心的管理。公司應充分了解創新型人才的獨特需求和發展意愿，為其提供有針對性的激勵，使他們的個人發展與公司的可持續發展獲得最佳結合。所以，公司應該重視創新型人才的培養、使用與開發工作，重視人才的職業生涯設計和發展，健全人才成長培養的激勵機制。

三、招聘與內部培養相結合

很多企業缺乏創新，往往是因為他們的招聘標準里根本沒有創新這一條。要知道，從外部招聘人員對內部人才而言可能會是一種打擊，招聘應該與內部培養結合起來。因為，對受人尊敬的職位，豐厚的報酬的期望是人才努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了他們的期望，導致心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。學歷不能是衡量創新型人才的惟一標準，況且外聘人員還有一個“水土不服”和適應問題。只有具備學習能力，交流能力，行為能力，保持良好心態，有團隊精神，責任心強等方面的創新型人才，才是公司所需的。所以，公司應該計算一個創新型人才的使用成本，而不是學歷高、年輕、公司就用他，公司如果把他放在某個位置上是大材小用，就等于增加了使用成本，對公司而言也是一種損失。此外，中青年創新型人才處在能力發展的上升期，是公司創新的中堅力量，要將重視中青年創新型人才與發揮老創新型人才的作用統一起來，激發他們的積極性，和為公司創新事業做貢獻的熱情，并且在實際工作中注重老創新型人才在創新群體中發揮傳、幫、帶和組織領導的作用，才利于構建合理的創新型人才結構。總之，公司在看重高學歷與外聘創新型人才的同時，不可忽視能力與內部創新型人才的培養。

四、用公司文化政策留“心”

據一些人力資源部門估計，考慮所有因素，替換新員工的成本甚至高達辭職者工資的 150%。因此，人才流失必將使企業付出慘痛的代價。創新型人才是市場的“搶手貨”，留住他們僅僅憑借領導的個人魅力是遠遠不夠的，有些公司領導抱著“仕為知己者死”的觀念，主觀認為憑借自己的個人魅力就可以圓滿解決創新型人才的管理問題，而忽視了公司文化政策建設。通過制度、政策建設來形成文化氛圍。制度建設具有全局性、長期性和穩定性的特點，應該建立科學、規范、公平、公正、公開的約束與考核評價人才體系，公司可開放內部人才市場，讓那些既有專長又不愿長期固守在一個崗位上富有創新精神、勇于自我拓展的人才在公司內部流動。人力資本具有高度的增值性，能帶來較高的剩余價值。人力資本的擁有比資金的投入與積累和市場的占有與擴大更為重要，人力資源的素質是知識型企業成功的最根本的條件。人的需要是有層次的，層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要，當一種需要獲得基本滿足時，對人行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。就公司而言，有明確的、行之有效的人才管理規章制度，可以保證符合本公司考核標準的人才在公司內有其位、有其職、有其權、有其利，除法律、法規、合同規定外，不受任何人主觀意志的取舍。對于那些違反人才管理規章制度，造成人才流失或導致人才自身損害引起嚴重后果的管理者、決策者要給予相應的處分，直至依法追究其刑事責任。如能這樣，公司的人才管理就走上了正確軌道，才能留住人才的“心”。學習型組織表現為一種團體持續學習、進行知識創新和應用創造價值的過程，因此，公司文化在本質上需要一種能保持組織內濃厚的學習氣氛，支撐組織不斷學習并通過學習創造價值的機制，這種機制作為平臺和環境將為知識型企業提供全面的支持。

擁有知識資產的大腦所具有的創新精神和開拓意識，是物產管理鞭長莫及的。人才的競爭是一場沒有硝煙的戰爭。當然，公司是一個復雜的多面體，人才本身也是復雜多變的，一切因市場、環境、時間而異。實際上人才管理是在許多因素共同作用下進行的高難度作業，不存在放之四海而皆準的固定不變的模式，公司必須根據自身的特點制定靈活、機動、有效的管理制度，為公司實現經濟目標提供保障。

參考文獻：

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