論人力資源管理中的博弈

[摘要] 創始于18世紀的人力資源管理在經歷了四個階段的沉浮后在21世紀煥發出新的光彩，詮釋了以人為核心的管理理念。本文對人力資源管理戰略進行了細致的分析，強調了人力資源管理在現代企業中的重要作用。同時應用博弈論中的智豬博弈，對人才招聘中存在的問題進行了全新的解釋。

[關鍵詞] 人力資源管理 招聘 智豬博弈 培訓

人力資源管理這個詞語對于大家來說已經不陌生了。從18世紀初次提出到現在，它經歷了強權管理，科學管理，人際關系學說，人力資源管理四個階段。在這之中，產生了很多著名的管理界大師和理論，如進行標準化實驗的泰勒，霍桑試驗的梅奧，以及提出需要層次理論的馬斯洛等人。進入了21世紀，人力資源管理已經由以物為主轉入了以人為主，由人本管理轉入了人心管理，更深層次的詮釋了以人為核心的理念。所謂人力資源管理，就是“運用科學的方法，在企業戰略的指導下，以人力資源戰略、規劃和職位分析為基礎，對人力資源進行獲得與配置，培訓與開發，考核與激勵，規范與約束，安全與保障，凝聚與整合等，最終實現企業目標和員工價值的過程。”

人力資源管理戰略大致分為兩種:建立在雇主和員工交換關系基礎上的人力資源戰略和建立在雇主監督、控制員工績效基礎上的人力資源戰略。在第一種情況下，雇主和員工需要彼此給與對方所需的東西才能成立。從雇主方面來說，他擁有資金和所有權，擁有大量的信息和人際關系網，可以為員工提供長期工作，保證員工的生存和職業發展。對于員工來說，擁有的是勞動者的技能和知識，他所能提供的就是利用這些技能和知識為雇主創造利潤和財富。當雙方都能提供這些東西時，雇主－員工交換關系的人力資源戰略是成立的。我們可以采用技能戰略，第二種戰略，產業戰略和工資化的戰略來應對這種情況。

而在第二種情況重點放在了一種監督機制上面的，可以采用誘導戰略，投資戰略和參與戰略。這三種戰略正好和邁克爾.波特的三種競爭戰略是相匹配的。波特的三種競爭戰略分別是成本領先戰略，差異化戰略和集中化戰略。在成本領先戰略中，我們需要有有效的生產，明確的工作說明書，特定培訓，以工資為基礎的薪酬，以及有效的績效評估機制。這就是誘導戰略所倡導的。如美國聯合郵遞服務公司，由于當時郵遞行業競爭激烈，進入壁壘低，替代品較多，顧客的流動性強，所以如何在短時間內將郵件準時送到用戶手中的前提下降低服務成本是很關鍵的問題。聯合郵遞服務公司采用科學管理的方法，把工作簡化和標準化，以提高生產效率，降低成本。在差異化戰略中，我們要強調創新和彈性，通過外部招募，強調以個人為基礎的薪酬，這和投資戰略所提到的是一致。如微軟研究院的人才戰略就特別重視創新。比爾.蓋茨親自管理研究院，引導但是不控制研究員的想法，崇尚自由、真誠、平等，從而才能擁有強大的科研力量來支持自己的產品開發。而參與戰略正好切合了上面兩個人力資源戰略的內容，和集中化戰略相符合。

人力資源管理分為幾部分：工作分析，招聘，培訓，職業生涯管理，績效管理，薪酬管理等等。其中招聘是很重要的一部分，在這之中應聘人員和招聘人員也存在智力和實力的較量，我們也可以認為這是一種簡單的博弈過程。以簡歷為例。每個公司在招聘員工時都會收到大量的簡歷，它們或者精美，或者有特色，讓人應接不暇，不知道該選哪個。這就是應聘者的招數，如果只從簡歷的精美程度來選面試者，無疑是對謊報經歷的人的一種縱容。假設應聘者簡歷內容分為真實和不真實兩種，招聘人員對于簡歷內容態度是認為真實和認為不真實兩種，我們用下面的表格來表示一下。

以上表格就是博弈論中的智豬博弈。

第一，如果應聘人員的簡歷是真實的而招聘人員也認為簡歷是真實的，那么對于應聘者來說得利是6，由于招聘人員為公司選擇了正確的人，為公司獲得的利益是8。

第二，如果簡歷是真的而招聘者認為是不真實的，那么對應聘者來說沒有損失，而公司將是去一個合適的人，損失－6。

第三，如果簡歷是假的而招聘人員認為它是真的，對于作假者來說肯定是獲利的，但是由于他作假需要成本2，所以他得到的利益是4。而由于選錯了人公司將承受損失，即－8。

第四，如果簡歷是假的招聘者也認為是假的，那么對于公司沒有影響而做假因為要承擔作假的成本所以是－2。

無論招聘人員的態度如何，對于應聘者來說，制作內容真實的簡歷都是最好的選擇。如果是這樣，對于招聘者來說，認為簡歷內容真實也將是最優選擇。所以（真實，認為真實）就是招聘過程中的納什均衡。所謂納什均衡，就是所有參與人的戰略都是最優戰略的戰略組合。表中每個數字都代表了每組角色的支付組合。我們如何找到招聘中的納什均衡對于應聘和招聘雙方都是很重要的，如果實現就可以達到雙贏的局面。可是這是一種靜態的平衡，前提是應聘者應該遵守自己的原則，在簡歷中真實的反映出自己的經歷。可是這種情況往往是達不到最理想的狀態的。每個人都希望自己的簡歷能夠更加的豐富和精彩，能夠引起招聘者的注意。所以，不免出現夸大不實的現象發生，這就打破了納什均衡狀態，達不到雙贏的局面。最終要雙方獲益，還是取決于應聘者的真實的態度。

培訓也是十分重要的一項工作。對于受訓者而言，培訓能起到挖掘潛力，提高績效，增加滿足感，提高歸屬感和責任感的作用，同時新員工剛進入公司時收到好的培訓，可以使他們迅速掌握新知識，增添生活的意義和光彩，并將所學知識運用到工作之中。對于公司來說，培訓能夠提高企業適應環境的能力，減少失誤，降低成本，提高企業效率和效益，提高企業全面競爭力。培訓過程包括制定，實施，效果評估三個階段。在制定階段中，首先要分析確定培訓需求，明確培訓的目的，確定培訓的目標，然后選擇確定培訓對象、內容已經培訓形式和方式，選擇培訓教師，確定培訓時間和地點，明確培訓組織人，接下來制定考評方式，估算培訓費用，明確后勤保障工作，最后編寫培訓計劃。培訓的實施過程包括做好培訓準備工作，合理安排培訓進程，發出通知，組織培訓，反饋與修正以及最后的培訓結果評估。常見的評估方法有五種:第一種是柯克帕特里克的四級評估方法，從反應，學習，行為，結果四方面入手對培訓結果進行評估;第二種是考夫曼的五級評估，一級A為可能性;一級B為反應;二級為掌握;三級為應用;四級為組織效益;五級為社會效益。第三種是CIRO評估方法，分別是情景評估（context evaluation），輸入評估(input evaluation)，反應評估(reaction evaluation)和輸出評估(output evaluation);第四種是CIPP模型分別從情景（context）輸入（input）過程（process）成果（product）來評估培訓效果;最后一種是菲力普斯的五級投資回報率，分別從反應和既定的活動，學習、在工作中的應用，業務結果和投資回報率來評估。

現在人們對于企業競爭優勢來源的認識，正在經歷著由“外生論”向“內生論”的演變。人力資源管理在創造和變革制度資源，利用資本資源，提供產品和服務資源和開發市場資源的循環中，既處于循環內，作為一種一般意義的資源存在，又處于循環外，作為一種特殊的主動資源，推動著循環的生成與完善。由于越來越多的以人力資源管理出身的人出任公司的高層領導，參與企業戰略的制定，人力資源管理越來越受到人們的重視和青睞。但是，隨著全球化的發展、新技術的推廣，人口劇增，管理形式發生了改變，也給人力資源管理者帶來了很大的挑戰。所以加強業務技能，人力資源管理技能，變革的技能以及加強人際信任，是現在的人力資源管理者應該重視的問題，也是提高企業核心競爭力的關鍵所在。

參考文獻：

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