淺析我國企業績效管理中的問題及對策

[摘要] 如何創造高績效，持續保持高績效，是現代企業管理所面臨的最現實、最重大的課題。績效管理作為實現企業效益的有效手段，是企業人力資源管理的核心。本文通過對績效管理中存在問題的分析，提出了一些改善績效管理的建議。

[關鍵詞] 績效 績效管理 績效考核 心理契約

在現階段，我國企業既面臨著機遇，也面臨著來自國內外激烈的挑戰。企業要提高自身競爭力必需依靠人才。對人力資源的充分開發和合理使用，是企業獲得成功的關鍵。而要抓住這一關鍵，則在于正確管理員工的績效。

一、我國績效管理中存在的問題

近就年來，隨著經濟的發展，我國人力資源開發與管理在理論與實踐方面都有了很大發展，在認識、觀念等方面有了新的突破，并在實踐中逐步取代了傳統的人事管理。我國很多企業已經認識到績效管理的重要性，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些認識誤區和實踐問題。

1.績效管理認識失誤。不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制定”，或者從“績效管理所起的作用”角度來看，我國企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。據調查：績效管理的目的，75%的企業認為是“薪酬與績效結合”，29%的企業認為是“確定員工的績效目標”，20%的企業認為是“改變企業的組織文化”；績效管理制度的制定，59%的企業中層管理者參與制定，17%的企業一般員工參與制定，11%的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61%的企業認為能夠傳遞公司戰略，34%的企業認為能夠推動員工工作業績的提升，21%的企業作為獎金發放的依據。

2.績效管理過程中，忽視員工的個人發展及其心理需要。管理理的對象是人力資源，尤其是知識型人力資源，它作為企業乃至社會長足發展的主要資源，有著不同于財力、技術、物資、地域等資源的特點。因為人具有思想、感情，具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，能夠能動地幫助組織實現其戰略目標。由于對人力資源特點的忽視，很多企業都有可能在較長的時間內遇到成為限制企業績效管理達到預期目的及員工個人目標實現的瓶頸。在組織中，員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是員工渴望與組織建立起一種心理信賴關系，將組織看作發展自我才能的舞臺，以便更加有效地實現自我的人生價值。往往企業在制定人力資源管理方案的同時，并沒有考慮到員工的技能、行為和態度是否能支持組織戰略規劃的實現;在不完全顧忌員工個體的興趣、能力的基礎上，借助績效管理提供的信息給予員工相應的指導，并為員工量身打造開發和培訓方案。這一管理過程對雇傭關系中的各位主體來說，都不具有為其提供雙贏的建設性意義。組織還未意識到要從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則能從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。在實踐中，企業的人力資源管理人員和其他管理人員又缺乏溝通、引導，缺乏讓員工參與其發展計劃商討、制定的機會，員工在企業中很難找到一條滿意的職業發展道路，不愿意主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中來，不愿意主動地奉獻全部智慧以推動組織的發展與成功。

3．績效管理缺乏持續的溝通和反饋機制，員工對績效管理的滿意度不高。調查數據表明中小企業中績效管理滿意度并不理想:績效計劃的制定，45%的企業認為滿意，33%的企業認為不滿意，22%的企業認為非常不滿意;績效考核過程，49%的企業認為滿意，28%的企業認為不滿意，23%的企業認為非常不滿意；績效考核方法，47%的企業認為滿意，29%的企業認為不滿意，24%的企業認為非常不滿意；績效結果運用，39%的企業認為滿意，32%的企業認為不滿意，29%的企業認為非常不滿意；績效輔導與反饋，41%的企業認為滿意，31%的企業認為不滿意，28% 的企業認為非常不滿意。

4．管理過程中，忽視了一線經理與員工的持續溝通。在工作中，一線經理是與員工直接接觸的，對他們的工作情況應該是最為了解的，可是，在調查中我們卻發現，一線經理對員工的工作情況不甚了解。

5．缺乏及時的反饋機制。績效考核結束了，績效管理就結束了，大多數企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。

二、創新績效管理的思路

1．更新績效管理觀念。績效管理是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他的主管直接之間達成的協議來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：員工完成的實質性的工作職責；員工的工作對公司實現目標的影響；以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效如何衡量。顯然，我們不僅要注意績效管理工作是同員工一同完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成，因為它對員工、經理和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，最重要的是績效管理意味著績效經理（主管和經理）同員工之間維持的雙向溝通，它包括聽和說兩個方面，是兩個人共同學習和提高的過程，而且要讓員工意識到績效管理的益處，由于績效管理是一個同員工合作完成的過程，我們必須說清楚它對員工有什么益處，畢竟，如果對員工沒什么益處，還希望員工充分合作是不現實的。

2．績效計劃的制定重視員工的參與與承諾。許多人有這樣的誤解，績效管理體系中最重要的環節在于績效考核，實則不然，制定績效計劃才是最重要。績效計劃是一個雙向溝通的過程，所謂雙向溝通意味著在績效計劃過程中，管理者與被管理者雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面的提出工作要求，下級必須被動的去執行，也不僅僅是被管理者自發的設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準、所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方的積極主動地心理參與，這一過程是難以實現的。因此，績效計劃應特別重視員工的參與和承諾，績效計劃一定要讓員工參與，共同制定。

3.績效管理過程中，注重員工的心理需要。心理契約的創建與績效管理效能的提升之間存在著密切的聯系。謝恩（Schein）指出：心理契約是組織行為強“有力的決定因素。”無論經濟性契約是多么優厚，一個員工對組織充滿信心和希望時與對組織只有失望和不滿時，他的工作績效會有著本質的差異。作為一個有效的績效管理系統，目的就是要從雇員的心理需求出發，充分調動員工的工作主動性，將員工的活動與組織的戰略目標聯系在一起，最終提高整個企業的工作效率及組織效益。因此，績效管理的一項重要目標就是對員工進行開發，盡快與其建立起良性的“心理契約”關系，以使他們能更加有效地完成工作。關于員工管理和員工績效的很多研究表明，激勵工作業績的方法除了必要的技能培訓、加薪升職外，還有某些方法需要特別的重視。特別是在雇員從事某種工作的開始階段企業和就與打下堅實的心理信賴，心理信賴基礎對于績效的提高是至關重要的。

4.科學的職業生涯管理。管理者應引導員工建立伴隨企業發展的職業生涯規劃，組織在幫助員工設置職業生涯目標時需要在前面的工作基礎上幫助員工把組織和個人的需求結合起來，恰當地確定其長短期職業目標及其進展狀況的判斷方法。與此同時，還應該確保設立的目標是具體可實現的且富有挑戰性的，并承諾協助員工實現職業目標。因此，所設定的職業目標通常是與理想的職位、技能應用水平、工作設定、知識能力水平的提高聯系在一起。而且，員工的職業開發目標一般應經過員工同上級主管協商討論后，合作確定職業發展目標和相關的開發活動，并以書面的形式體現在個人的職業開發計劃當中。員工由此會感到組織的關心，而不至于隨著企業的發展狀況而發生工作積極性減退，團隊凝集力下降等現象，這既是構建員工與企業共同發展的心理契約的目標，也是企業績效提升的原動力。如果員工感受到他的工作崗位對自己來說既友好又專業，那么個人的自信心和對工作的投入程度都會大大增強，從而極其有效地提高工作能力與工作標準。

5.聯系實際，不斷創新。為了在激烈競爭的環境中生存，企業必須能夠迅速適應外界環境的變化，不斷地提出一些新的管理創新。

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