連鎖零售終端商品缺貨問題研究

[摘要] 在國內(nèi)連鎖零售企業(yè)飛速發(fā)展的今天，我們不能忽視與外資企業(yè)在管理效率與零售技術(shù)上的差距。終端商品缺貨是其運營管理能力差、供應(yīng)鏈效率低下的直接表現(xiàn)。本文從終端缺貨現(xiàn)象入手，對其產(chǎn)生的原因進(jìn)行了深層次的分析并在此基礎(chǔ)上給出相應(yīng)的解決辦法。

[關(guān)鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應(yīng)鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經(jīng)營的形式落戶中國開始，中國現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但從最新公布的2006年中國百強連鎖經(jīng)營企業(yè)的排行榜分析，發(fā)現(xiàn)相同面積的賣場，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，且銷售利潤率較國內(nèi)企業(yè)高出3%～5%個百分點。可見，規(guī)模效應(yīng)不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術(shù)促進(jìn)營運水平的提高才是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長遠(yuǎn)的競爭成功必須要重視營運管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。缺貨是企業(yè)運營能力差、供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，且便于觀測，本文將從這一角度進(jìn)行研究。

一、 連鎖終端缺貨現(xiàn)象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當(dāng)某一個商品的實際庫存數(shù)字為零的時候，即為缺貨。它是系統(tǒng)庫存、庫房庫存與貨架庫存三者共同作用的結(jié)果。但消費者的直觀感受是：需要購買的商品在賣場中或者斷貨，或者破損，無法實現(xiàn)全部購物需求。那么從消費者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國連鎖零售企業(yè)的缺貨現(xiàn)狀

(1)缺貨的機會損失

一項調(diào)查數(shù)據(jù)反映:一旦面對所要購買的生活必需品或品牌影響力很強的商品缺貨，48%的顧客會購買替代品，15%的人不再購買，37％的消費者會選擇離開缺貨門店，轉(zhuǎn)店購買所需商品。中國連鎖零售企業(yè)商品缺貨率最保守的評估在9.91％左右，每年國內(nèi)零售企業(yè)因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭·貝格公司和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調(diào)查統(tǒng)計顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門店凈利潤可提高5.2%，購物者滿意度將大幅提高，供應(yīng)商的利潤也會相應(yīng)增加。

(2)終端缺貨規(guī)律

從商品的缺貨率角度來看，消費者經(jīng)常采購的日常商品缺貨最為嚴(yán)重，而消費者可以儲備的商品則相對稍好。非食品類的商品的在架率情況要好于食品類的商品在架率。另外一個規(guī)律是銷售越好的商品缺貨發(fā)生的可能性越大，銷售排名前10%的商品占據(jù)了整個缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規(guī)律類似的情況是，周轉(zhuǎn)越快的商品其商品缺貨率越高。這些結(jié)果均呈現(xiàn)出一個特點：商品的缺貨率與門店的商品銷售情況有直接關(guān)系，即銷售越快，缺貨越快。

(3)目前內(nèi)資企業(yè)缺貨的解決途徑

一些連鎖企業(yè)一味地追求銷售額的增長，對缺貨率的問題采取漠視的態(tài)度，認(rèn)為解決缺貨問題最簡單而直接的辦法就是保持較高的商品庫存。但提高庫存也需要付出相應(yīng)的成本。通常當(dāng)零售商缺貨率低時，其相應(yīng)的平均庫存水平也明顯偏高，其品類庫存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數(shù)的企業(yè)用高庫存水平換來了低缺貨率，但其經(jīng)營業(yè)績卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡單地說造成連鎖零售企業(yè)缺貨的環(huán)節(jié)存在于以下幾方面：顧客集中購買；商品促銷導(dǎo)致熱銷；零供之間缺乏誠信與溝通；供售雙方物流配送質(zhì)量不能保障；門店基礎(chǔ)設(shè)施問題；員工工作疏忽；門店內(nèi)單品多，貨架少；賣場后倉狹小，影響周轉(zhuǎn)等。這些都是表象問題，國內(nèi)外連鎖運營最根本的差距究其實質(zhì)在于——供應(yīng)鏈和管理環(huán)節(jié)都必須提供價值，國內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，短視于即期利益，忽視企業(yè)的持續(xù)、長期、穩(wěn)定發(fā)展。那么我們就基于門店運營的角度對這一鏈條的各個環(huán)節(jié)導(dǎo)致的終端缺貨問題加以分析。

基于上述的商品供應(yīng)流程，在供應(yīng)鏈條中每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象：

1.供應(yīng)商和連鎖零售企業(yè)系統(tǒng)協(xié)作、信息交流等所形成的合作關(guān)系環(huán)節(jié)

供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現(xiàn)在一方面合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進(jìn)場費，供應(yīng)商因貨款占壓而無法積極組進(jìn)商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進(jìn)行輪流上架，結(jié)果是貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上，出現(xiàn)了某些供應(yīng)商的商品階段性缺貨。總的來說，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏合作態(tài)度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進(jìn)行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，由此導(dǎo)致缺貨。

2.供應(yīng)商到零售企業(yè)的配送中心工作銜接環(huán)節(jié)

緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準(zhǔn)時運送等問題，而在一些節(jié)日中，這種問題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應(yīng)商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，其直接后果就是轉(zhuǎn)化成門店缺貨。

3.供應(yīng)商到門店后倉的直送環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)在開店前沒有充分做好調(diào)查、分析，導(dǎo)致對后倉面積及布局的設(shè)計錯誤，再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應(yīng)商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會導(dǎo)致缺貨。

4.配送中心送貨到門店后倉環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)盲目自建配送中心，其應(yīng)該配套的系統(tǒng)支持幾乎沒有。這些初始環(huán)節(jié)的問題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯誤，出身取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，由開始很小的錯誤，經(jīng)過了整個供應(yīng)鏈放大而引發(fā)。

5零售商總部和門店的系統(tǒng)支持與協(xié)作環(huán)節(jié)

很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程也使得錯誤在總部層面又被進(jìn)一步放大。另外，一些情況下門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當(dāng)門店自主性較高時，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無法掌握門店真實情況。

在后倉到貨架的陳列環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺貨一方面在于賣場內(nèi)工作人員缺乏責(zé)任感及工作積極性；另一方面門店對于員工的工作業(yè)績考核也鮮有對理貨與缺貨率關(guān)系的指標(biāo)評價，有些企業(yè)即便是有也沒法從根本上分清缺貨的責(zé)任歸屬。

總的來說商品缺貨的原因是多方面的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下、運營管理水平不高。從根本上來說，改善供應(yīng)鏈水平及企業(yè)管理水平成為一場關(guān)系生存的挑戰(zhàn)。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問題涉及面廣，且其與零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理，采購體系建立，門店正常營運管理，信息系統(tǒng)建設(shè)等多個方面具有密切關(guān)系。在此建議國內(nèi)連鎖零售企業(yè)認(rèn)真分析缺貨原因的基礎(chǔ)上，從管理鏈條與商品供應(yīng)鏈條兩條線入手，從以下幾個方面采取措施全面改善企業(yè)在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹立正確的利益共同體價值觀

(1)零供雙方加強相互信任和協(xié)作，搭建資訊共享的平臺

零售商與供應(yīng)商之間的不合作直接導(dǎo)致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實現(xiàn)面對面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營運狀況，掌握銷售、庫存、促銷等數(shù)據(jù)信息，才能有的放矢地及時采取正確的行動。沃爾瑪、家樂福等巨頭就與供應(yīng)商實現(xiàn)了信息共享，每個供應(yīng)商都有一個屬于自己的密碼，進(jìn)入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)運作，從而實現(xiàn)銷售的順利進(jìn)行。

(2)在充分信任的基礎(chǔ)上攜手采用先進(jìn)的管理技術(shù)與手段

缺貨對于零售商和供應(yīng)商、制造商的影響同樣巨大，只有將對方視作自己實現(xiàn)價值最大化的一個重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中步調(diào)一致，這個觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨的事，CPFR(Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Re;lenishment，協(xié)同計劃和預(yù)測補貨)系統(tǒng)為零供雙方的深入合作提供了一個有效的平臺，隨著在合作中連接、互動、集成和協(xié)作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關(guān)系也日益緊密，這種逐漸緊密的結(jié)合有助于提高商品的補給能力和供貨水平。在國內(nèi)大部分企業(yè)以促銷為主的經(jīng)營方式下，尤為需要以合作預(yù)測的方式來改進(jìn)供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴(yán)重后果，CPFR正好滿足相關(guān)的需求，深信未來CPFR在國內(nèi)的實施與推廣將會帶來不可限量的發(fā)展與效益。

2.連鎖零售業(yè)改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費者為本，改善企業(yè)管理流程，提高溝通質(zhì)量

目前，很多零售企業(yè)流程設(shè)計是從企業(yè)的職能分工、內(nèi)部運作角度出發(fā)，沒有以消費者為出發(fā)點。多數(shù)管理者認(rèn)為訂單已經(jīng)從門店或采購、配送部門發(fā)出就沒問題了，但實際上貨架上已經(jīng)空空如也。消費者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開，或者更嚴(yán)重的是選擇去競爭店。因此從思想根源上改變管理者的態(tài)度才是首要應(yīng)該解決的問題，商品供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)、部門、人員都應(yīng)該消費者的需求放在首位，根據(jù)消費者在終端對商品和服務(wù)的需求來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，做好終端的客戶服務(wù)。另外，國內(nèi)零售商應(yīng)盡快改善本位主意所帶來的總部與門店，部門與部門之間溝通質(zhì)量低的現(xiàn)狀，使商品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更、暢銷、滯銷商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來。

(2)導(dǎo)入高效能的管理工具

未來的零售競爭更集中于依賴先進(jìn)的管理工具，針對成千上萬種商品的動態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一—訂單控管，如果不借助自動訂單補貨系統(tǒng)將很難實現(xiàn)精準(zhǔn)及時的補貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價格監(jiān)管系統(tǒng)，銷售額分析系統(tǒng)，商品損耗報告等等。另一方面國內(nèi)零售商要管理數(shù)以百計的門店，數(shù)以千計的員工和成千上萬種商品，只有依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這已成為共識。解決流程不規(guī)范的最佳辦法或許就是把流程做進(jìn)信息系統(tǒng)，讓信息系統(tǒng)規(guī)范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應(yīng)的物流平臺

連鎖賣場的特點就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不——樣，怎樣保證及時送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據(jù)自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠(yuǎn)近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門店，利用自有統(tǒng)倉或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

3.加強品類管理，優(yōu)化商品采購策略

如前所述，不同商品品類由于缺貨而造成銷售損失的幾率不同，因此完全可以分別設(shè)置不同的庫存水平和缺貨率考核指標(biāo)。對于缺貨敏感類商品可以設(shè)立較高安全庫存水平，并且優(yōu)先考慮補貨；反之其他商品則允許其適當(dāng)缺貨，以換取庫存降低。另一方面總部與門店共同進(jìn)行優(yōu)化商品組合，及時淘汰滯銷品，引進(jìn)暢銷品，不僅可以增加銷售機會，而且可以有效地降低庫存，增加周轉(zhuǎn)。建議零售商注意跟蹤單品周轉(zhuǎn)速度和庫存水平，對于周轉(zhuǎn)慢的商品除非毛利潤率很高，否則應(yīng)堅決從商品目錄中間刪除。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。