供應鏈上如何降低采購物流成本

[摘要] 在發(fā)達市場經(jīng)濟條件下，一個企業(yè)不可能是市場中的一個孤島，它一定有若干下游企業(yè)，如購貨客戶、消費群體。它也會有上游合作伙伴，那就是若干個供應商。從實質(zhì)上看，每一個企業(yè)都含有“供”和“需”的雙重含義，整個社會生產(chǎn)就是由眾多首尾相連，錯綜交叉的供應鏈組成。從宏觀的角度看，供應鏈是一個整體的概念，鏈上企業(yè)間的關系主要應是合作關系，供應鏈理念下的采購行為與分散、孤立的企業(yè)采購處理有著本質(zhì)區(qū)別，從而使鏈上企業(yè)采購成本呈不斷下降的結果。本文以北京森德散熱器公司為例，研究供應鏈理念下如何通過正確處理供應商的關系，降低每個企業(yè)的采購物流成本。

[關鍵詞] 供應鏈 供應商 采購物流成本

一、脫離供應鏈，孤立處理與供應商關系的不利影響

傳統(tǒng)的采購模式下，供應商和采購商是獨立的個體，考慮問題從各自的角度出發(fā)，缺乏全局觀念。下游企業(yè)基本不考慮供應商的成本，一味壓價。如此處理的結果是表面上買到了便宜貨，但采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定，供貨不及時，售后服務質(zhì)量不予保證，最終使隱性的采購成本上升了。其不利影響表現(xiàn)在如下方面。

1.采購商與供應商不能進行有效的信息溝通，互相封鎖信息，每個企業(yè)的采購部門與上游的供應商各自獨立，為了維護各自的利益，不進行充分的溝通，很容易導致采購行為的盲目，致使采購物流成本加大。

2.無法對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷。采購部門對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務等采購細節(jié)只能在采購發(fā)生當中進行交涉，很難做到在合同中規(guī)定并在事前進行控制。一旦有問題，很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系，有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

3.與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系。采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同，既使合作過很多次，也從不建立長期穩(wěn)定的合作關系。而且，雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

4.供應商響應用戶需求能力遲鈍。采購商根據(jù)客戶需求，對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰(zhàn)機。

5.供應商是腐敗溫床，利益驅動，暗箱操作。獨立的企業(yè)利益，使供應商千方百計拉攏腐蝕采購商，使采購商不顧整體利益，使用價高質(zhì)劣的采購商供貨，雖然供應商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市場無情，采購商和供應商破壞了整體供應鏈的利益，很容易被市場淘汰。

6.訂單與供應商脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確，不及時。導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

二、推動供應商成為戰(zhàn)略合作伙伴

傳統(tǒng)的購買方式其主要目的就是為了爭取最低價格，與供應商缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)。為了降低采購物流成本，企業(yè)應與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴。當供需雙方建立起一種長期的、互利的戰(zhàn)略伙伴關系，把生產(chǎn)、質(zhì)量、服務、交貨期的信息共享時，供應商才能夠嚴格按要求提供產(chǎn)品與服務，并根據(jù)生產(chǎn)需求及時供貨。

實踐證明，好的供應商是供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商戰(zhàn)略合作關系的建立與發(fā)展，降低成本和提高品質(zhì)的行動會變得越來越有成效。北京森德散熱器公司的具體辦法如下:

1.評估供應商，看其是否可以成為供應鏈的一分子。

2.改進供應商，促進其成為供應鏈的一分子。

(1)對供應商提出改進要求。在質(zhì)量上，要根據(jù)市場不斷提高質(zhì)量水平，以滿足客戶不斷增長的需求。當與供應商的系統(tǒng)完全接軌后，交貨期就必須得到滿足，不論是否為常規(guī)訂單，甚至突發(fā)定單。在降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術等方面，每年度要有新的要求。

(2)對每一項考核指標跟蹤考察，月、季、年度檢查供應商的完成情況，并提出改進的要求和進度。

(3)考察改進后的供應商綜合表現(xiàn)，包括月度考評、體系審核。并及時按供應鏈的需求，對其提出進一步改進的意見。

3.優(yōu)化供應商的數(shù)量和類型。根據(jù)長期觀察，減少供應商的數(shù)量，合并類似的供應商，使供應商的數(shù)量和類型更加合理。

4.確立供應商的供應鏈身份。供應商成為戰(zhàn)略伙伴，使供應鏈更加牢固。評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應商建立戰(zhàn)略關系。將供應商納入到公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略中去，使其成為戰(zhàn)略伙伴。發(fā)展長期的、相互依賴的關系，并不斷改進。與供應商的關系明確后，在各個層次上實現(xiàn)有效溝通，共同制定改進計劃，不斷提高客戶的滿意度，共同創(chuàng)造、開發(fā)新產(chǎn)品。

三、給供應商足夠的利潤空間，實現(xiàn)長久的合作關系

在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，沒有利益，供應商無法很好地與我們合作。要想實現(xiàn)長期的穩(wěn)定合作，必須給供應商一定的利潤空間，使其能夠很好地發(fā)展。

說服一個獨立的企業(yè)成為供應鏈的一員，需要每個參與方從長遠角度預見到雙贏的局面。但短期內(nèi)并非所有企業(yè)都能達到雙贏的目的，要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。

過去的采購管理只是過多強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，必要時應參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)；明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。

在估計了供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可以安排談判，與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。

競爭的加劇促使訂單變化快，交貨時間變得越來越短，對質(zhì)量的要求越來越高，而訂單變化的幅度卻越來越大。多數(shù)情況下，采購價格的降低并不能滿足上述情況。而質(zhì)量成本、時間成本是采購成本不可分割的一部分。所以，采購成本的控制，是全面的控制，單獨考慮任何方面，都會導致成本上升。要多從質(zhì)量成本角度、時間成本角度考慮成本，并不是采購成本越低越好。

幫助供應鏈上的供應商降低成本，也是一件雙贏的工作。如：從原材料上，幫助國外供應商采購到便宜的原輔材料，使其成本降低。當國外供貨商使用的原材料是一種中國國內(nèi)也可以購買得到，而且比國外更便宜時，北京森德公司曾經(jīng)建議國外的供應商購買一些中國原材料去做試驗。在保證質(zhì)量可行的前提下，協(xié)助他們從中國購買原材料。

從運費上幫助供應商降低成本。國外的供應商在購買中國的原材料時，協(xié)助他們降低運費。與貨運代理談判，直接降低運費。實地考察，發(fā)現(xiàn)運輸問題，積極解決問題，以降低運費。

比如，為了到廠后卸貨方便，國外的供應商使用上開頂集裝箱（Open top），這是一種特種箱，運費是普通箱的3倍。而北京森德散熱器公司發(fā)現(xiàn)普通集裝箱，只要在裝箱時，同時使用兩臺叉車挑起鋼管，完全可以裝進去。卸貨時也可以同樣方法操作。于是森德公司建議使用普通箱，并把裝箱的過程錄像，e-mail 給他們，讓他們在集裝箱到貨前事先演練。這樣在卸貨時就不會遇到麻煩。因成功使用普通箱，而節(jié)約三分之二的國際運輸成本。

四、幫助供應鏈上的國外供應商進入中國市場

幫助供應商進入供應鏈上其他關聯(lián)企業(yè)也是加強與供應商合作的辦法。當一條供應鏈上的供應商已經(jīng)成為合格的戰(zhàn)略伙伴時，可以介紹其進入本公司集團的其他企業(yè)，幫助其打開更多的市場。當其市場擴大后，必定產(chǎn)生規(guī)模生產(chǎn)效益，帶來成本的降低。比如，北京森德公司從德國一家閥門廠進口閥門。他們的產(chǎn)品在歐洲并不有名，所以市場不好。經(jīng)過幾年的考察，該公司將其提升到戰(zhàn)略供應伙伴。于是將其推薦給森德集團公司在歐洲的總部。由總部推薦給旗下的其他的企業(yè)，使這家供貨商成為集團公司的供應商。享受到集團公司品牌的優(yōu)勢，其企業(yè)知名度上升，產(chǎn)量在歐洲也成倍增長。同時，他們擴大規(guī)模生產(chǎn)后降低了成本，對北京森德公司也非常有益。

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