沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的實施對中國零售業(yè)的啟示

[摘要] 我國零售企業(yè)如何在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，正確的戰(zhàn)略選擇和實施至關重要。本文深入闡述了沃爾瑪公司成本領先戰(zhàn)略成功實施的具體做法，并提出對我國零售業(yè)的啟示和借鑒經(jīng)驗。

[關鍵詞] 成本領先 零售業(yè) 物流

按照中國在加入WTO時的承諾，從2004年12月11日起，中國對零售市場全面向外資開放。國外零售企業(yè)紛紛入駐中國市場并取得不菲成績，中國零售企業(yè)面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中，如何取得競爭優(yōu)勢？國外零售企業(yè)諸多經(jīng)驗值得借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司成本領先戰(zhàn)略的成功實施對中國零售企業(yè)有一定的啟示。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。至2007年，沃爾瑪在全球有分店6796家，在《財富》2003年、2004年評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年排名第一，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店，發(fā)展成為全球第一零售品牌？山姆·沃爾頓一語道破——我們?yōu)槊恳晃活櫩徒档蜕铋_支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節(jié)約的方式改善所有人的生活是個什么樣子。也就是說始終如一的堅持成本領先戰(zhàn)略，是沃爾瑪取勝的法寶。

一、沃爾瑪成功實施成本領先戰(zhàn)略的做法

沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標顧客不同，但經(jīng)營戰(zhàn)略卻是一致的，即成本領先戰(zhàn)略的實施。

1.貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊含于其“天天平價，始終如一”的經(jīng)營策略中。在沃爾瑪，“平價”和“成本”的意義蘊涵在每個點滴的細節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；前臺的宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫的“我的平價觀”。 沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對手更節(jié)約開支，這一看似平實但實際上卻“殺傷力”極強的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏”，為沃爾瑪確立并成功實施成本領先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網(wǎng)絡方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。

2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體

物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€在內的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。

(1)采購管理

在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。沃爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢。二是買斷進貨，并固定時間結算，降低進貨成本，贏得供應商的信賴。三是同供應商保持長期合作的關系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。在這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

(2)存貨管理

沃爾瑪?shù)纳唐范嘁源蟀b出售，以減低單獨包裝的成本。同時，公司將電腦運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數(shù)量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時，所需的貨品就會全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。

(3)分銷配送系統(tǒng)管理

物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的運輸系統(tǒng);③先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。

3.利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障

沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達的計算機網(wǎng)絡體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛(wèi)星傳送到總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應商和車隊進行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。

在先進的高科技信息處理系統(tǒng)的支持下，各店鋪、配送中心、供應商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯(lián)絡，使快速移動的物流循環(huán)鏈條上的各個點實現(xiàn)了光滑、平穩(wěn)、順暢的低成本銜接。沃爾瑪?shù)姆咒N成本因此降至銷售額的3%以下，流通費用比競爭對手降低60%以上；另外，資金周轉速度也得到大幅度提高。有人做過統(tǒng)計，當沃爾瑪?shù)赇仈?shù)達到一定規(guī)模時，其信息處理系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉次數(shù)5～6次，使其平均利潤提高一到兩個百分點。

4.對日常經(jīng)費進行嚴格控制

沃爾瑪對于行政費用的控制可謂達到極致，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使得沃爾瑪在日常管理方面獲得競爭對手所無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

5.與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系

企業(yè)如果能夠打破供應鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，就可以以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現(xiàn)對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。

沃爾瑪與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，整合零售企業(yè)的上游價值鏈，促進零售企業(yè)與供應商雙贏的效果，一方面增強與供應商的管理能力，另一方面又降低物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度。獲得更高層次的競爭優(yōu)勢。

二、沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶蹣I(yè)的啟示

我國零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競爭力較弱，與國際上巨大商業(yè)集團相比，國內零售企業(yè)存在著明顯的差距。因此，國內零售企業(yè)可以學習借鑒像沃爾瑪這樣的零售成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以從以下幾個方面進行改進。

1.明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略，并進行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務提供者。模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使其在競爭中缺乏競爭優(yōu)勢。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內零售企業(yè)應盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。

2.提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟的道路

大型零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得更多的顧客。美國《財富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。相比較而言，我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術能力不足導致國內零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高，難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。

3.大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業(yè)內人士估計可能在20％或以上。在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應鏈。因此，國內零售企業(yè)應致力于降低流通成本。

4.加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。沒有連鎖經(jīng)營，就沒有像沃爾瑪、家樂福這樣超級零售巨無霸的出現(xiàn)。而連鎖經(jīng)營的發(fā)展，又促進了像配送中心這樣新技術的出現(xiàn)，配送中心的存在又依賴于現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，配送中心和信息系統(tǒng)的應用使得企業(yè)的后勤管理上升到一個新的高度。中國企業(yè)應加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網(wǎng)絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現(xiàn)提供信息與技術支撐。

5.締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

曾經(jīng)有人問山姆，將信息與供應商共享，會不會對沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)機密有什么影響。山姆說，分享信息的好處肯定是大于不良影響的，與供應商共享信息是沃爾瑪應該堅持做下去的事情。通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所不具備的。目前，我國很多企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見。大部分企業(yè)只是建立了以自我為中心的信息發(fā)布或信息收集，很少顧及合作伙伴的信息系統(tǒng)。因此，應該在多大的程度上將商業(yè)數(shù)據(jù)與合作伙伴共享、與合作伙伴共享數(shù)據(jù)的風險和收益如何衡量，是國內企業(yè)亟待思考的問題。

6.控制管理費用，力求節(jié)儉

雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風卻是世界一流，簡樸的公司大樓、辦公設備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現(xiàn)其成本領先戰(zhàn)略的成功實施，而國內的一些零售企業(yè)，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。中國零售企業(yè)應認真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，擯棄一些不理性行為，嚴格控制管理費用，踏實做好管理細節(jié)，增強企業(yè)競爭力。

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