試論企業并購的財務整合理論基礎

[摘 要] 企業并購后，財務整合是極其重要的環節，是企業并購成敗的關鍵所在。本文首先分析了企業并購后財務整合的必要性，然后從系統論、復雜科學理論、協同論分析了這些理論對財務整合的指導意義。

[關鍵詞] 財務整合 系統論 復雜科學 協同論

企業并購是進行資本集中，實現快速低成本擴張的重要形式與途徑，也是市場經濟條件下調整產業結構、優化資源配置的一種重要手段。但是，很多企業并購的效果并不是十分理想，缺乏有效的財務整合是癥結之一。

一、企業并購后財務整合的必要性

并購整合在企業并購占有非常重要的地位。美國的統計表明，大約有50%至80%的并購都出現了令人沮喪的財務狀況。一流的學術與商業研究機構近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發現并購之后可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業生產力降低；對不同的文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加；關鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發生在交易完成后的6至12個月之內；客戶基礎及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且幾乎90%的并購沒有達到預期效果。這些現象都和并購完成后的整合不成功密切相關。

1.財務整合關系并購的成敗

企業經營的成功表現為財務的成功，企業經營的失敗表現為財務的失敗，同樣可以認為，企業并購整合的成功表現為財務整合的成功，企業并購整合的失敗表現為財務整合的失敗。近年來，德隆等并購整合者以悲劇的方式收場，除了產業戰略原因等之外，財務整合的失敗是重要原因之一。企業并購和其他任何商業競爭方式一樣，只有資本不行，還必須要有堅實的行業基礎，尤其是卓越的財務監控能力。企業效率主要取決于企業的資產使用情況，可見整合后的企業效率的提升，必須是以有效的財務整合為基礎，所以財務整合是企業并購整合最為核心的內容和重要環節，不僅關系到并購戰略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效的控制。

2.整合財務是企業戰略有效實施的基礎

企業并購是基于新的戰略目的考慮的，企業經營戰略的有效實施有賴于統一完善的財務制度。在企業并購之后，新企業的戰略是在于把并購后的環境情況考慮在內而確定的。因此，并購后新企業必須對并購雙方的財務進行整合，進行統一管理，對資源進行統一調配。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。實踐證，那些在并購重組中失敗的企業很多是因為沒有實施成功的財務整合所致。

3.財務整合是資源有效配置的保證

企業的一切生產經營活動是根據一定的財務指標進行的。新企業作為一個整體，必然需要統一的財務基準來保證財務資源的有效配置。從而保證財務活動的效率，相應的就是保證內部資源配置的效率。

4.財務整合可以獲得財務協同效應

企業之所以并購，主要是追求財務協同效應。所謂財務協同效應主要是指購并給企業財務方面帶來的種種收益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理、管理及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益，一般表現在兩個方面：一是通過購并實現合理避稅的目的；二是預期效應對購并的巨大刺激作用。這些都需要通過實施成功的財務整合，建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等。

5.財務整合有助于形成企業核心競爭力

財務管理參與并購企業的生產經營決策可以合理高效地組織財務活動，確保并購企業順利地進行生產經營活動，財務管理有利于并購企業廣泛而有效地籌集和利用資金，加速資金周轉、大大地提高資金的利用效率。企業的資本經營主要通過財務管理的內部利潤的積累、外部資金的籌集、資本存量的調整來實現并購企業的資本的擴張和資本的保值和增值。并購企業財務管理中的資產重組也是企業內部管理戰略的一個有效手段，它可以重新配置和調整企業的內部資源，以實現資源優勢互補和資產優化配置，使并購企業獲得超常規發展。

二、并購后財務整合的理論基礎

1.系統論對財務整合的理論指導

系統論認為，系統是相互作用的諸要素的綜合體，是由若干要素以一定形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。系統論的基本思想方法，就是把所研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性，以實現系統優化的目標。任何系統都是一個有機的整體，而不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統中各要素不是孤立地存在著，每個要素都處于特定的位置，起著特定的作用；系統的各個組成部分之間，相互聯系、相互作用形成一種協同效應，只有通過這種協同作用，系統整體功能才能顯現。系統論的任務，不僅在于認識系統的特點和規律，更重要地還在于利用這些特點和規律去控制、管理、改造或創造系統，使它的存在與發展合乎人類的目的和需要。

系統論的觀點對企業并購后的整合有重要的意義。系統論的核心思想是系統的整體觀念。系統觀要求我們看問題做事情要從整體的角度來出發。以前的兩個企業分屬于不同的較小的系統，并購完成后，并購企業和被并購企業組成一個新的系統，如果對并購企業和被并購企業不進行整合，則無法實施新的企業戰略，無法使資源得到有效配置等；最終則達不到并購的目的。并購的整合主要有人力資源的整合、財務資源的整合、文化的整合、管理體制的整合等。其中財務整合是重點。企業財務部門作為并購后企業的一個子系統，一方面要按整體要求確定本系統的目標，明確在企業內部的地位及與其他各子系統的聯結方式。另一方面，要在本系統目標指導下，合理規劃內部組織結構、制度規范，合理安排籌資渠道和結構，高效配置資產結構，通過對企業財務系統的組織和制度、財務資源的整合，使財務系統具備整體性、有序性和與企業內外環境的協調和平衡，使整合后財務系統呈現新質，促進和保證企業并購目標的實現。

2.復雜科學的資源觀與整合觀對財務整合的理論指導

復雜科學與管理科學相融的研究，就是依據新的思維模式、新的觀察問題的角度，來研究管理思想、管理理論、管理方法。

復雜科學管理的思維模式是系統思維。系統思維的思考方式是一種以整體觀為核心，把系統中的各種機能和才干等資源整合在一起，使系統成為有競爭力的系統思考。復雜科學管理的一個重要理論是新的資源整合論，整合論指出：整合，即創新。整合不是簡單的疊加、合攏；也不是聚集、集合、綜合，而是創造。這種創造是改變已有的資源；改變已有資源創造財富的能力；改變資源的產出。其間，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，結果將會大不一樣。系統思維的思維過程是一種結構化、模塊化思維。從整體的視角，將系統中的各組成部件描述成若干個模塊，找出因果互動關系，辨認哪些重要、哪些不重要；哪些事情應關注，哪些事情不必太重視，最后達到整合搭配的最佳平衡點。

資源是經濟組織實現戰略目標、形成核心競爭能力及競爭優勢的基礎。獲得具有產生潛在租金價值(使用某種經濟資源所得的報酬超過這個資源的供給成本的那部分凈值 ）的資源是保障企業成功業績的基礎。

企業的財務資源主要是指企業所擁有或控制的與企業獲取財務收益相關的各類資源，包括企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系，企業的可持續發展通常被定義為：在保持企業財務政策不變和既定的市場環境下，企業能夠實現的盈利增長比率即企業可持續盈利增長能力。因而企業要實現可持續增長必須得到財務資源的支持，如果財務資源枯竭，企業將不再具有獲取財務收益的能力，企業的可持續發展就會失去基礎。因此根據復雜科學新的資源整合論，并購后，必須對并購企業與被并購企業的財務資源進行整合。并購前雙方各有自己的財務體制，管理制度等，財務整合就是在此基礎上進行財務人員、財務體制、財務制度進行重新搭配，即創新，在整合過程中，要與企業其他子系統的整合及其企業外部環境保持協調，在人員、文化、制度、資金、信息等方面進行交換與交流。在人事安排上，要有進有出，以提高辦事效率為原則。在財務資源管理中，要將對外重組和內部調整結合起來；把財務組織和企業價值鏈管理和流程再造結合起來。

3.協同論對財務整合的理論指導

協同理論協同在管理學中最初出現于1965年Ansoff所寫的《公司戰略》中。Ansoff認為戰略管理中的協同效應是一種聯合作用的效應，是企業獲得的大于由部分資源獨立創造的總和的聯合回報效果，即2+2=5。Ansoff提出的戰略協同理論，闡述了基于協同理念的戰略如何作為紐帶連接公司多元化業務，從而使公司更充分地利用現有優勢開拓新的發展空間。

協同論為并購后企業的財務整合提供了新的思路。企業并購的重要目的就是實現協同效應。協同效應具有極重要的戰略價值，如果不能實現協同效應，就意味著的資源、能力沒有實現共享，就意味著規模不經濟和范圍不經濟，企業的并購戰略自然無從落實，基于并購戰略的企業整體戰略肯定會受到不良影響，所以，實現協同效應是企業并購后整合最基本的目標，是實現并購預期和企業戰略目標的基礎。因此并購后企業的負債能力要大于并購前的兩企業的負債能力之和，這將給企業的投資收入帶來稅收節省，同時由于企業的資產負債表反映的是資產的歷史成本，如果并購時市場價值大于歷史成本，這種情況經常會發生，尤其是通貨膨脹時期。那么通過賣出交易將資產重新評估，就可以產生更大的折舊，從而減少企業所得稅。為了反映購買價格，收購企業的資產基礎將會增加，結果它所享受的折舊避稅額將超過目標企業在同樣的資產上所享受到的金額。另外，利用財務杠桿可以使企業的總價值產生有利影響當企業存在所得稅時債務的優點就是利息支付可以作以費用扣除，而能支付的股利對支付企業來說則不能在所得稅前扣除。本質上講，這是政府為利用財務杠桿的企業對債務的使用支付了一定的補貼，由于債務利息減少了應稅所得額，因此它被稱為一種避稅盾牌。根據MM理論有負債企業的價值等于無負債企業的價值與利息稅盾之和。

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