我國商業銀行競爭格局及相應對策

[摘 要] 本文論述了我國加入WTO后，金融業全面對外的開放的大限將至，隨著QFII政策的出臺，越來越多的外資商業銀行進入我國市場，銀行之間的競爭日趨白熱化。由于銀行在我國國民經濟中特殊地位和對經濟的發展的重要作用。本文主要通過對中外資商業銀行、股份制商業銀行和國有商業銀行在競爭格局特點上、競爭模式等方面做了分析比較，通過博弈論證了銀行之間相互合作的必要性，從而提出了：樹立利潤觀點；進行市場劃分，尋找目標客戶群；在原有的基礎上適時的進行混業經營，尋求新的利潤點等對策。

[關鍵詞] 商業銀行 競爭 分析

加入WTO以來，我國的銀行市場處在了逐漸開放和開發的過程。在2002年年底頒布的《境外金融機構投資入股中資金融機構管理辦法》等若干促進金融市場開發的條例后，外資金融機構正獲得日益鮮明的國民待遇，外資銀行在我國的拓展方式也出現了新的趨向，中外資銀行間的競爭同時出現了新的變化：中資銀行在自行求變的過程中如何應對競爭的變化并制訂競爭策略，在參與全球競爭環境下提高我國銀行業的競爭實力，聚集市場力量的基礎；而外資銀行如何把握機會，分得世界最大銀行市場的利益，做一些探討。

一、中外資銀行的競爭格局分析

1.我國商業銀行的現狀

我國的商業銀行的構成：一是四大國有商業銀行;二是12家新的地方性或全國性股份商業銀行;三是大約11家城市商業銀行;四是成千上萬家的農村信用合作社;五是大約180家外資商業銀行。四大銀行是行業龍頭，占有60%的銀行資產，84%的分支機構和超過三分之二的銀行員工。按國際標準四大銀行——中國工商銀行，中國銀行，中國建設銀行和中國農業銀行都屬于大銀行。但贏利情況是另外一回事：四大銀行的資產回報率（ROA）都不到0.4%，遠低于國際的1.2%的標準，甚至低于新型的股份制銀行，像民生，招商銀行。考慮到官方數字要比按國際會計準則估算的結果樂觀許多，他們的實際業績可能還要糟。

12家股份制商業銀行由政府和私人股東共同擁有的，其中民生銀行是完全的私人股東擁有。他們市場占有比重小，是經濟改革的直接成果，但這些銀行比較靈活且有創新性，對四大銀行構成威脅，他們可以“信手采摘”四大銀行最優質的零售和企業客戶。

110家城市商業銀行和眾多的信用社規模太小，在未來幾年不會對我國商業銀行競爭格局造成太大的影響。但考慮到像北京，天津，上海這些地區在經濟，政治上的特殊地位和影響，也應該值得關注。目前，上海市商業銀行準備和澳大利亞銀行合作成立澳海商業銀行，這些城市銀行或信用社成為了外資銀行在華施展宏圖的平臺。

2.中外資銀行競爭格局的演變

(1)開放之初的雙寡頭競爭模式

我國金融市場開放之初，外資銀行在諸多經營地域，經營業務范圍等受到了限制，銀行業市場間出現了分離，外資銀行在我國境內的服務對象集中在華的跨國公司，經營的業務則是面向外資公司的外幣業務，人民幣業務所占的份額很少；而中資銀行的服務對象不僅集中在中資企業而且集中在有人民幣存、貸款需求的外資企業，中外資銀行的競爭實際上是在不同的市場領域展開的。中資銀行整體和外資銀行整體間在存貸款市場上呈現的是兩個集團間的競爭，接近雙寡頭的競爭模式由于外資銀行和股份銀行的介入，我國銀行業市場集中度出現了下降的趨勢。

(2)中外資銀行呈多元化競爭趨勢

到2003年，在華外資銀行的資產總額已達到466億美元，占中國銀行業金融機構資產總額的1.4%。外資銀行的貸款余額為217億美元，其中外匯貸款余額164億美元，占銀行業金融機構外匯貸款的13%；外資銀行逐步取得的國民待遇，日益擴張的市場份額決定了中外資銀行間的競爭呈現新的變化。

大量的外資銀行通過參股中資銀行擴大自身的市場份額。自QFII出臺后，獲得這一資格的外資銀行數量越來越多，對中外銀行的競爭格局產生了一定的影響。一些世界著名的銀行，如花旗銀行（參股浦發展銀行）、恒生銀行（參股興業銀行）等，使得多家中資銀行的股權結構發生了改變：其中德國發展融資集團將參股四川省南充市商業銀行。

隨著外資銀行國民待遇的取得，外資銀行經營的業務種類有了極大的拓展。在我國金融市場的開放過程中，人民幣業務開發邁出了重大的步伐。2003年12月1日起，符合法定條件的外資銀行被允許在已開放的人民幣業務的地域，向各類中國企業提供各種人民幣服務。2003年11月底，中國人民銀行批準了東亞銀行廣州分行等7家外資銀行進入國內人民幣拆借市場，匯豐銀行，香港東亞銀行，渣打銀行等已經開展房地產按揭業務；除此之外，個人外匯投資產品，信用卡，網上銀行，等業務均已展開，截止到2003年底，共有19個國家和地區的62家外資銀行在華設立191家營業性機構，其中84家已經獲準經營人民幣業務，另外還設立了211家代表處。2004年2月2日，中國銀監會批準匯豐銀行上海分行等4家銀行向中資企業提供人民幣業務，這一舉措為外資銀行在中國市場上全面拓展人民幣業務提供了全新的巨大的發展空間。2004年8月底，外資銀行在中國設立了200家營業性機構，其中外資銀行分行162家，外資法人機構14家，外資銀行辦事處216家；此外，有13家外資銀行獲準在華開辦網上銀行業務，5家外資銀行分行獲得QFII資格認證；外資銀行在中國規定的12項基本業務范圍內經營的業務品種已達100多個。

隨著金融市場對外資銀行的深度開放，更進一步凸現了中外資銀行在競爭里水平上的差距。2005年中國人民銀行營業管理部根據外部環境，經營狀況，業務拓展能力等指標在北京的中外資商業銀行進行了比較分析。在此次調查中，綜合競爭力排名的前12名中沒有一家中資銀行:其中，渣打銀行北京分行競爭力排名第一位，隨后是里昂信貸，匯豐，東亞，摩根大通等國際銀行北京分行。在中資銀行中排名最靠前的招商銀行北京分行，僅列13位;排名第二的是排在20位的民生銀行北京管理部;排在最后的是4家國有商業銀行，其中工商銀行，中國銀行，建設銀行和農業銀行位列34到37位。外資銀行在人民幣業務中逐漸呈現的競爭力以“愛立信事件”為代表。2002年花旗銀行上海分行通過引入保險公司對愛立信公司辦理了買斷性的應收賬款轉讓業務（無追索權的保理業務），愛立信公司提前歸還的中國工商銀行十幾億的人民幣的 貸款，轉而成為花旗銀行的客戶。“愛立信事件”標志著，由于信貸市場分割的被打破，中外資銀行競爭割據出現的利于外資銀行的變化。隨著四大國有商業銀行的逐步上市以及戰略投資者的引入，中外資銀行的競爭將會進一步調整，單純的中外資銀行的競爭將會逐步讓位于世界金融市場上的金融服務品牌的競爭。

二、中外商業銀行競爭的雙贏分析

當前的中外資商業銀行的新競爭格局是在眾多的因素的影響下博弈而成的。具體體現在以下幾方面:

1.對中外資商業銀行而言，有效利用其自身的優勢，實現競爭合作的協同效應

經營協同效應是對橫向并購理論解釋的理論依據之一，其理論的前提假設是在行業中存在著規模經濟，且在并購之前，企業的經營活動水平達不到實現規模經濟的潛在要求。古典經濟學從成本的角度論證企業經濟規模的確定，認為經濟規模取決于多大的規模能使包括各工廠成本在內的企業總成本最小，像民生銀行的“雙因素”績效考核，就是基于此；而產業組織理論從市場結構效應的理論方面論證了行業的規模經濟，由于固定成本和變動成本的特性，企業并購后固定成本增加，生產能力加強，而傳統的變動成本卻成為常數，如生產擴大而管理人員沒有增加或對市場營銷進行某種程度的有效整合，或采取了新的技術，這些均可使的企業平均成本下降，提高了企業的利潤率。因此，通過并購可以使并購雙方的優勢互補，擴大企業生產規模，可以降低上下游企業間的聯絡費用和交易費用，從而帶來了經營上的協同效應。

自外資銀行進入我國以來，外資銀行在我國市場上的競爭弱勢主要是缺乏營業網點，店面營銷網絡的建設受困于相關法規的約束，這成外資銀行的缺陷而是中資銀行或者是國有商業銀行的比較優勢，這一點對新興的股份制商業銀行的發展也具有極大的束縛力。

在同樣的進行自身業務的拓展的同時，所有的商業銀行處在同一起點。外資銀行在發展營業網點時依然面臨很高的成本。而中資銀行長期經營中形成的廣泛的分支機構，雄厚的客戶基礎，人脈和對當地市場的了解，使的外資銀行的許多的業務的開展需要中資銀行的支持。通過參股雙方可以優勢互補，實現競爭合作的協同效應。尤其是國有商業銀行擁有廣泛的人脈，眾多的客戶關系，大量的營業網點，更需要通過股制改革，不斷引進新的管理經驗、經營理念，更進一步消化、吸收，最終發揮國有商業銀行相匹配的金融作用。

2.商業銀行需要對我國政府金融管制突破

目前，世界各國都存在不同程度，不同形式的金融管制行為，采用這些金融管制可以由政府機關直接出面，也可以通過公司的自我約束來進行；從發展的趨勢來看，金融管制已經日益從原來著重于控制市場進入，進而控制市場結構的結構性管制，轉向更多的采用市場的舉措引導金融機構的完善經營管理制度的經營管理型管制。

具體來看，一國的金融管制政策（從廣義上講還包括對金融機構的稅收政策）決定了該國金融機構的營業范圍，自由度和競爭程度，因而很大程度上直接決定了金融發展水平和結構。例如銀行管制法案往往規定了銀行營業的地理限制，跨業限制，也包括了對銀行之間，銀行與非銀行金融機構之間的兼并限制等等。我國現在實行的是與美國當年的《格拉斯——斯蒂格爾法》相似的嚴格管制，重點監管銀行證券和保險分業經營。隨著入世過渡期的結束，金融市場的開放處在加速的進程中，對非國有商業銀行經營業務和設立營業網點的限制在逐步放松，但對非國有商業銀行來講，營業網點的設立不是一朝一夕可以完成的。

三、我國商業銀行在新的市場競爭中的市場定位及競爭策略

根據WTO的有關協議，到2006年，我國的金融市場的開放程度要顯著增強，像東亞銀行已經開始在重慶籌備分行。從銀行業來看，加入WTO后3年內，開放昆明、珠海、北京、廈門；加入4年內，開放汕頭、寧波、沈陽、西安；加入后5年內。允許外資銀行對所有的中國客戶提供服務，允許外資銀行設立同城營業網點，審批條件與中資銀行相同；加入后5年內，取消所有現存的對外資銀行所有權、經營和設立形式（包括對分支機構和許可證的發放）進行的非審慎性措施。可以說，我國商業銀行的競爭在2006年已經全面展開，這就要求我國的商業銀行明確自身的市場定位，制定相應的競爭策略。

1.樹立利潤觀點

在當前越來越開放的環境下，不論哪類銀行必須接受這樣一個趨勢，即傳統上占銀行資產負債表70%的企業銀行業務必須削減，未來的日子里零售銀行業務將成為利潤增長的主要動力。這要求銀行具有前瞻性以及新的標準化、低成本流程，利用全新的分銷網絡為客戶提供服務;也意味著要堅決廢除原有的人事政策，不再庇護業績低下者，時刻把創利的大小與所花費的費用相關聯，并促進銀行建立高效銷售導向的企業文化。

2.市場細分，定位客戶群體，進行個人金融服務，追逐富裕階層

意大利經濟學家帕雷托提出了有名的“二八定律”，即事物80%的結果都因為另外的20%的起因，如果將其用到客戶管理中，說明企業80%的收入來自那些只占總數的20%的大客戶。這個“關鍵的少數，次要的多數”的道理也適用于商業銀行市場營銷關于大客戶的開發和維護。

在過去，我國的商業銀行，尤其是國有商業銀行從不重視個人客戶的需求，即使最富有的個人客戶，也只是他們向國企貸款所需存款資金的來源。這種態度再加上缺乏為富裕客戶服務的技能，將意味著銀行業在以往已經失去了眾多潛在的贏利機會。也就是說不論哪家銀行，誰處理的更好，誰就會用更少的成本來獲得更多的利潤。

在個人金融服務市場上，首先發生在對日益擴大的富裕階層存款的爭奪。到2004年，銀行存款占所有個人金融服務收入的大約80%。這種主導的地位可能將持續一段時間，原因是目前依然缺乏投資渠道和個人金融產品;其次是消費金融（按揭貸款，汽車貸款和信用卡）還算是剛剛起步。目前在我國有這樣一群年齡在20-40歲的中高收入消費者，他們對品牌和效用同樣重視，品味 時尚和生活必需是趨同的，這就提供了商業銀行一個機會。具體的做法是瞄準“星巴克一代”:星巴克，這家無所不在的咖啡和咖啡館連鎖企業，是全球有史以來增長最快的品牌之一，每天，不論你是走進巴黎還是匹茲堡，不論是倫敦還是漢城的任何一家星巴克店，你都會看到一桌桌坐得滿滿的咖啡客人喝著“勒提斯”咖啡。其成功之道是在于這個品牌在年輕人中擁有的跨越文化的和語言的巨大吸引力。真正令人推崇的是其在亞洲的市場滲透了這個先前被看作頑固不化的飲茶之鄉，而星巴克的創新營銷策略和品牌威力使茶文化的信徒成為咖啡的癮君子，從而成就了“星巴克一代”的現象。對商業銀行來說，要向“星巴克”學習的是同時滿足追求時尚的消費者的形象要求和財務需求，集中向“星巴克一代”提供一種產品，體現著身份，魅力以及尋求快樂和“扮酷”的機會。

在這方面中國招商銀行，上海浦東發展銀行和中國民生銀行等股份制銀行做的較為成功，也更具競爭力。一方面，他們愿意以新的銀行理念經營，獲得更好的服務技能；另一方面，他們比外資銀行更早的且更容易的進入市場，相對比較容易被國民接受。對他們而言，要注意的是避免求大貪快，在迅速膨脹的同時規避過度的金融和組織風險。

3.逐步向金融業的混業經營過渡

從全球金融業經營體制的發展來看，基本遵循了初期的混業經營，風險累積增大后為控制風險轉變為分業經營，發展到更高的階段由于競爭以及金融創新的迅速發展而再進入金融業的混業經營的發展軌跡。從分業經營向混合經營的轉變，是金融市場發展的必然趨勢，技術的進步、金融電子化和網絡化的發展最終將會突破分業的限制。

隨著銀監會的相關規定的頒布，銀行業正處在分業經營向混業經營的過渡階段，現在層出不窮的金融控股公司已經反映了這一趨勢。我國商業銀行應樹立這樣的戰略目標：“以存貸款業務為機身主體，一面按上零售銀行的業務，一面按上投資銀行的業務”，這樣才可以滿足客戶的需求，最大限度的利用自己手中的資源，充分發揮混業經營的優勢，增強自身的競爭力，完成該目標就可以在我國市場上分得一大塊蛋糕。

4.外資銀行：有備而來，則有回報

外資銀行要在我國商業銀行形成的時期建立初步的立足點。因為條件和法規隨時會變，給專注的外資攻擊者帶來了方便的機會。在我國學習的曲線是陡直的，在這個市場上運營可能充滿了意外的情況。明智之舉是趁早進入，熟悉環境，建立關鍵的本土管理能力，打出品牌影響力，掌握成功所需的技能。坐等市場興盛確實省事，但到那時可能就晚了。看看大眾汽車的例子，這家德國的汽車公司在20世紀80年代中期進入我國，到2002年已經取的40%的市場份額。我國已是其第二大市場，預計未來將占全球增長的一半。

不論何時進入，外資銀行都應遵循三條原則:(1)投資的金額和范圍必須適當并掌握分寸。盡管銀行應投下賭注，以產生在中期達到盈虧平衡點所需的現金流，但也做好準備;一旦監管的變化突然帶來了新的機會，可以迅速擴展自己的平臺;(2)投資多元化。關鍵是要深思孰慮，不要在某個特別的項目上過度的投入;(3)任何投資在商業上必須是合理的。在一個3年～5年的時間框架內計算所得數字必須讓人信服。

對多數的外資銀行來說，認真而從容的進入我國是一個值得投下的賭注；對我國本地的商業銀行，問題在于決心上:需要的是愿意貫徹具有挑戰性的戰略且有百折不撓的管理人員和銷售人員。這些前提是建立在利潤觀念上，否則在這個充滿機會的市場上誰都會輸的一敗涂地。

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