關注員工工作幸福狀況 合理利用企業(yè)績效管理機制

[摘要] 在現(xiàn)在企業(yè)中，員工的工作幸福指數(shù)應該是人力資源管理關注的核心和基礎。企業(yè)在吸引人才的同時，必須關注員工的幸福工作指數(shù)，然而，我國企業(yè)員工的工作幸福指數(shù)現(xiàn)狀并不樂觀。筆者從我國員工的工作幸福指數(shù)的現(xiàn)狀出發(fā)，經(jīng)過對其影響因素的分析，從績效管理方面探討了如何提高員工的工作幸福指數(shù)，做到充分合理的利用人力資源。

[關鍵詞] 人力資源 工作幸福指數(shù) 績效管理

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司改革，推動了企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，這勢必使我國企業(yè)越來越重視人力資源開發(fā)與管理。在現(xiàn)代人力資源管理中，員工的工作幸福指數(shù)已經(jīng)成為管理的核心和基礎。企業(yè)在吸引人才的同時，必須關注員工的幸福工作指數(shù)，即員工能夠從他所在的工作崗位和環(huán)境多實現(xiàn)的價值、獲得的激勵和報酬、對工作環(huán)境和發(fā)展前途的滿意程度。

一、中國企業(yè)員工總體工作幸福狀況不容樂觀

中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合國內(nèi)眾多人力資源管理和心理學專家，以及強勢媒體，曾在全國范圍內(nèi)開展“工作幸福指數(shù)調(diào)查”，從其調(diào)查結(jié)果不難看出影響我國企業(yè)員工工作幸福狀況不容樂觀。他們“工作幸福指數(shù)調(diào)查”的數(shù)據(jù)顯示：

19.6%的被調(diào)查者認為自己的工作職責不很明確。

26.3%的被調(diào)查者認為他們的工作與生活之間經(jīng)常發(fā)生沖突。

33.6%的被調(diào)查者認為自己的工作量不合理。

11.6%的被調(diào)查者反映他們的工作并沒有得到家人和朋友的支持。

16.4%的被調(diào)查者對工作環(huán)境和工作條件不滿意。

47.5%的被調(diào)查者對自己所在的單位的發(fā)展前途缺乏信心。

34.2%的被調(diào)查者不喜歡自己的工作。

52.1%的被調(diào)查者為自己的工作待遇與單位的貢獻不成正比。

52%被調(diào)查者對自己直接上級的管理方式和風格感到不滿意。

62.2%的被調(diào)查者覺得自己所在的單位的管理制度與流程不合理。

11.5%的被調(diào)查者對自己目前的工作感到力不從心。

二、鑒于以上分析我們從績效管理探討，提高員工的工作幸福指數(shù)，做到充分合理的利用人力資源，必須做到以下幾點：

1.正確理解績效、績效管理的內(nèi)涵

“大河有水小河滿”、“川積細流，海鈉百川”兩相比照，一幅績效立體圖呈現(xiàn)在我們面前。前者以組織（企業(yè)）為主體，沒有組織（企業(yè)）的成功盈利，就沒有個體（員工）的收獲和回報。后者循淵源之徑，沒有團隊的成就，就沒有組織的輝煌；組織（企業(yè)）績效來源于各團隊的整合，而團隊績效又來源于各個員工的創(chuàng)造力。就績效管理的對象而言，員工績效是根基。績效是行為和產(chǎn)出的綜合；績效管理管理的是績效，是員工績效；管理員工的行為是促進產(chǎn)出的實現(xiàn)，管理員工的產(chǎn)出旨在形成目標導向。簡而言之，績效管理是對員工行為和產(chǎn)出的管理，是“通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標的分解，業(yè)績評價并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，以及目標的一種正是管理活動，”是“以人為本”理念的延伸。與其他管理形態(tài)相比，更關注員工個人發(fā)展，并為其實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃提供幫助。

2.選擇恰當?shù)募罘绞剑浞挚紤]員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（根據(jù)魯直《人類工效學》1999年第一期）：

國外企業(yè)：基本需求→責任→發(fā)展→工作吸引力→認可→成就

國有企業(yè)：自主→領導作風→人際關系→報酬→工作條件→認可→公平與發(fā)展

中外合資企業(yè)：基本需求→人際關系→工作激勵→企業(yè)發(fā)展→成就與認可

由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20歲～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31歲～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣 才能收到最大的激勵效力。

3.既重技能培訓，又重態(tài)度培訓

企業(yè)可以根據(jù)崗位未來發(fā)展的需要和要求，又重點的選拔部分“軟人才”到其他企業(yè)進行現(xiàn)金管理理論的培訓學習，以促進觀念更新；也可以利用“硬人才”的優(yōu)勢進行內(nèi)部員工的培訓，以提高員工綜合能力。除了理論知識和技能培訓外，企業(yè)更應對員工的工作態(tài)度、價值觀進行有效培訓，改造員工世界觀，強化員工良好的工作績效心理基礎。當然員工培訓不能“一刀切”，要根據(jù)員工自身的需要（目前和將來）提供支持，脫離培訓、關注和幫助，績效管理就很難落到實處。

4.對員工績效進行合理評估

評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。

績效評估環(huán)節(jié)的失效會導致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經(jīng)理的績效。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區(qū)還有標準不明確、近因效應、光環(huán)化效應、人際關系化效應等等，不一而足。

5.及時反饋考評信息

反饋是績效考評中的最后環(huán)節(jié)，也最重要。其意義在于：通過反饋，可以讓員工了解自己到底做的怎樣，以及管理者心中的印象、形象如何;通過反饋，可以讓員工了解管理者的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高;通過反饋，可以使管理者了解員工的業(yè)績和要求，有針對性地進行激勵和指導。

由此可以看出，反饋本質(zhì)上是一種雙向溝通的方式。因此，企業(yè)可以通過面對面的交談，曉之以理，動之以情地將績效成績準確告知員工并針對考評結(jié)果共同討論、研究、制定出改進，充實方案。當然，反饋的方法有很多種，企業(yè)應針對不同員工、不同的績效，采取不同方式進行。惟有如此，績效才能在更廣泛的領域被及時應用，發(fā)揮其激勵作用。

三、結(jié)語

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，以“人本”為導向是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種管理機，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源管理體系，不斷提高企業(yè)員工的工作幸福指數(shù)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻：

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