沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析及對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示

[摘要] 本文通過(guò)對(duì)沃爾瑪成功歷程和經(jīng)驗(yàn)的分析，總結(jié)出其得以壯大和發(fā)展的根源，在于成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系，特別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確貫徹落實(shí)，并提出中國(guó)零售業(yè)的最終出路，學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

[關(guān)鍵詞] 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 零售業(yè)

一、當(dāng)今世界零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與格局

1.零售業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與格局

縱觀當(dāng)今世界零售業(yè)，沃爾瑪穩(wěn)坐零售業(yè)第一把交椅，1999年全球銷售1650億美元，世界《財(cái)富》500強(qiáng)第四位，2000年，全球銷售額1970億美元，世界《財(cái)富》500強(qiáng)第二位，2001年，全球銷售額2198.12億美元，世界《財(cái)富》500強(qiáng)第一位；2002年全球銷售額2445億美元，繼續(xù)蟬聯(lián)世界《財(cái)富》500強(qiáng)桂冠。家樂(lè)福是當(dāng)今世界零售業(yè)第二集團(tuán)，2002年銷售額622.246億美元，世界《財(cái)富》500強(qiáng)第三十五位。麥德龍起源德國(guó)，2002年售額500億美元，世界《財(cái)富》500強(qiáng)排名第六十九位。截至2006年，全球500強(qiáng)中沃爾瑪名列第二，家樂(lè)福位處第二十五位，麥德龍第五十六位。

2.零售業(yè)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與格局

1995年家樂(lè)福進(jìn)入我國(guó)，單店年銷售額達(dá)3.2億元。其以年銷售134億元，門店數(shù)量41家的成績(jī)，在純超市業(yè)態(tài)企業(yè)和純外資零售企業(yè)中排名第一。沃樂(lè)瑪則于1996年在深圳開(kāi)設(shè)了第一家店。而全球零售業(yè)排名第三的麥德龍亦于1996年進(jìn)入中國(guó)，到2003年，在中國(guó)開(kāi)出18家店。截至2007年，家樂(lè)福在華分店已達(dá)90家，沃爾瑪為68家，麥德龍34家。家樂(lè)福和沃爾瑪這兩個(gè)零售巨頭在中國(guó)的整體趨勢(shì)是：沃爾瑪是穩(wěn)中有升，而家樂(lè)福業(yè)績(jī)卻不斷降低。隨著零售市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放的到來(lái)，以及國(guó)內(nèi)物流，信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的逐步完善，沃爾瑪在業(yè)態(tài)選擇、選址布局、市場(chǎng)擴(kuò)張方式、物流配送策略、盈利模式等方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有可能會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)中逐漸發(fā)揮出來(lái)。

二、沃樂(lè)瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系

1.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

沃爾瑪根據(jù)顧客的需求不同，將顧客群體分為四個(gè)主力消費(fèi)群體，并據(jù)此設(shè)定了四個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)：山姆會(huì)員商店、超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)、百貨折扣商店和社區(qū)商店。

2.標(biāo)歧立異的戰(zhàn)略

首先，是著名的三米微笑。其次，沃爾瑪有一個(gè)顧客服務(wù)的黃金規(guī)則，它有兩條內(nèi)容：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，第二條，如有疑問(wèn)請(qǐng)參考第一條。

3.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

沃爾瑪之所以能領(lǐng)先世界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，這與其擁有自己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)分不開(kāi)。

(1)“無(wú)縫物流”系統(tǒng)。這是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周期及費(fèi)用的核心。沃爾瑪物流的一個(gè)完整閉環(huán)為：顧客需求→商品采購(gòu)（新訂貨）→生成訂單→定購(gòu)貨物→配送中心→購(gòu)物中心→顧客→顧客需求→商品采購(gòu)（自動(dòng)補(bǔ)貨）→生成訂單。

(2)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本，最優(yōu)異的服務(wù)，最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作，大幅提高資本生產(chǎn)力和勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)其總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(3)優(yōu)秀的企業(yè)文化。“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。”他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)可比擬的。美國(guó)凱馬特連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧曾這樣評(píng)價(jià)他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：勤儉、節(jié)儉、活躍，創(chuàng)新，這就是沃爾瑪。

三、沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示

中國(guó)全國(guó)政協(xié)委員一一東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在“過(guò)度開(kāi)放報(bào)告”中說(shuō)，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，會(huì)導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。所以，如何既要符合世貿(mào)的要求，又要向先進(jìn)的外資零售企業(yè)學(xué)習(xí)，將自身做大做強(qiáng)，這才是中國(guó)零售企業(yè)當(dāng)前的主要任務(wù)。

“最稀缺的就是時(shí)間。”曾經(jīng)永遠(yuǎn)缺的是錢的企業(yè)家們?nèi)绱苏f(shuō)明情勢(shì)的急迫。要速度還是要質(zhì)量?這是中國(guó)零售企業(yè)的又一個(gè)兩難抉擇。最終，他們選擇了前者:圈地行動(dòng)在不斷地升級(jí)加碼。

反觀現(xiàn)實(shí)，好像跨國(guó)零售巨頭們和中國(guó)的零售企業(yè)站在同一起跑線，其實(shí)不然，跨國(guó)零售巨頭身強(qiáng)力壯，他們面前只是擺著一些政策的欄桿，他們的主要任務(wù)是跨欄。而中國(guó)的零售企業(yè)“瘦弱”，底氣不足，他不僅要負(fù)重前行，而且是一邊跑，一邊找路徑，找方向。批評(píng)家們說(shuō)，中國(guó)零售業(yè)將會(huì)出現(xiàn)的圖景是:當(dāng)他們把高樓建起來(lái)后才發(fā)現(xiàn)它搖搖欲墜，再回過(guò)頭來(lái)改造恐怕為時(shí)已晚。很可能，中國(guó)零售企業(yè)的圈地行動(dòng)是一個(gè)正確的戰(zhàn)術(shù)，但卻是一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。即使中國(guó)的零售規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國(guó)零售企業(yè)的對(duì)手，未來(lái)看到的將不是一場(chǎng)對(duì)決戰(zhàn)，而是洋超市鯨吞中資超市的婆餐圖。

“成本、不計(jì)利潤(rùn)的瘋狂低價(jià)顯示了中國(guó)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的粗放”，羅蘭貝格國(guó)際咨詢公司上海分公司副總裁王敬說(shuō)。中國(guó)零售企業(yè)誤認(rèn)為沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是因?yàn)橐?guī)模大，其實(shí)不然。它的低價(jià)策略是通過(guò)降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)匿N售成本和管理成本只占全部成本的16％，而中國(guó)連鎖超市則會(huì)達(dá)到30%左右。當(dāng)我們拿著剛付過(guò)錢的洗發(fā)水從沃爾瑪?shù)氖浙y臺(tái)走出來(lái)時(shí)，沃爾瑪?shù)膸?kù)存已經(jīng)發(fā)生改變，供應(yīng)商隨后也會(huì)得到通知;當(dāng)庫(kù)存減少到一定程度時(shí)，系統(tǒng)將直接發(fā)出采購(gòu)指令，而發(fā)出指令到貨物送達(dá)期間不超過(guò)10天，信息技術(shù)已經(jīng)成為國(guó)際零售巨頭的強(qiáng)力助跑器。

最終，中國(guó)零售企業(yè)要看到，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理造就的鋼筋鐵骨，能支撐其大廈不斷地升高而不出問(wèn)題。而目前中國(guó)零售企業(yè)卻只顧急于將大廈往上蓋，即便現(xiàn)在就出現(xiàn)了可怕的裂紋，也沒(méi)有誰(shuí)認(rèn)真考慮到自身的供應(yīng)鏈骨架是否足夠堅(jiān)固牢靠。所以中國(guó)零售企業(yè)要真正潛心研究沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)其先進(jìn)之處，學(xué)習(xí)它的精髓所在。優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，充分利用信息技術(shù)對(duì)零售的積極作用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率，降低總成本，打造中國(guó)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以便在與跨國(guó)零售大鱷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。