現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系分析比較

[摘 要] 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)在績(jī)效管理中起著引導(dǎo)員工行為的作用，不正確的指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。目前企業(yè)中應(yīng)用較廣泛的考評(píng)指標(biāo)體系有：目標(biāo)管理考評(píng)指標(biāo)體系、關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系、平衡計(jì)分卡考評(píng)指標(biāo)體系。通過這幾種考評(píng)指標(biāo)體系的分析比較會(huì)發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)管理考評(píng)指標(biāo)體系是后兩種體系的基礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是前者的改進(jìn)和發(fā)揚(yáng)，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系則是前兩種體系的升華，是目前比較科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系。

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考評(píng) 指標(biāo)體系 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡

績(jī)效考評(píng)是指為達(dá)到一定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)，比照設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方法，對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系不僅使管理者能掌握每一位員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和不足，更可以在整體上把握公司的運(yùn)行狀況和發(fā)展前景，供管理者做出正確決策。然而不正確的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)會(huì)將員工的行為引向錯(cuò)誤的方向，沒有意義的績(jī)效考評(píng)結(jié)果則徒然浪費(fèi)金錢、精力和時(shí)間。例如：有一家公立就業(yè)機(jī)構(gòu)，其服務(wù)項(xiàng)目是幫助求職者找到合適的工作，幫助顧主找到合適的員工。然而這家機(jī)構(gòu)對(duì)面試考官的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是他們完成的面試次數(shù)，根據(jù)“考評(píng)什么，引導(dǎo)什么”的原則，面試考官追求的是完成面試的數(shù)量，而不是為多少顧客安排了工作。

績(jī)效考評(píng)是當(dāng)今管理領(lǐng)域最薄弱的環(huán)節(jié)之一。在中國(guó)幾乎每一家公司都在積極探索，尋找滿意的、適合自己公司的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。所以，如何建立一種有效的、旨在提高個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的考評(píng)指標(biāo)體系是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理學(xué)者面前的重要研究課題。

一、MBO績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱MBO）是由美國(guó)管理大師彼得·德魯克在1954年提出來的，它把是否達(dá)到了由員工和管理人員共同制定的目標(biāo)作為考評(píng)依據(jù)。從根本上講，目標(biāo)管理把管理者的工作由控制下屬轉(zhuǎn)變成與下屬共同設(shè)定客觀目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成。

在目標(biāo)管理考評(píng)體系中對(duì)決定公司發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域都做出了短期和長(zhǎng)期的考慮，不僅有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、創(chuàng)新方面的指標(biāo)，還包括管理人員的培養(yǎng)、工人的工作態(tài)度及公共責(zé)任方面有形和無形的企業(yè)指標(biāo)。

1.建立MBO績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的程序

目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立主要有以下5個(gè)步驟：

(1)確定組織目標(biāo)。根據(jù)組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，確定年度的工作重點(diǎn)，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。

(2)確定部門目標(biāo)。由各部門主管和他們的上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)。部門主管的職責(zé)是要使自己管轄的部門對(duì)上級(jí)部門（最后是對(duì)整個(gè)組織）做出貢獻(xiàn)。他必須知道和了解組織的近期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，必須知道自己的職責(zé)是什么，企業(yè)期望他的是什么，用什么來衡量他。

(3)討論部門目標(biāo)，確定部門員工個(gè)人目標(biāo)。部門主管就本部門目標(biāo)與下屬人員展開討論，并要求下屬結(jié)合部門目標(biāo)及自己的崗位職責(zé)分別制定自己的工作計(jì)劃。

(4)工作績(jī)效評(píng)價(jià)。在這一階段員工應(yīng)定時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況及工作中遇到的障礙，尋求主管幫助和解決方法。另一方面主管應(yīng)及時(shí)與員工溝通，檢查工作，及時(shí)糾偏，同時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和記錄。考評(píng)期末，部門主管就每一位員工的工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。

(5)提供反饋。部門主管按時(shí)召開績(jī)效考評(píng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)考核期內(nèi)的成功事例經(jīng)驗(yàn)和失敗事例教訓(xùn)，找出績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)并制定改進(jìn)措施，一起來制定下一考評(píng)期的績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理既是一種管理原則，又是一種考評(píng)方法，還是一種激勵(lì)措施。在西方許多企業(yè)，目標(biāo)管理已成為一種重要的管理制度。目前我國(guó)許多企業(yè)也已將目標(biāo)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了許多以目標(biāo)管理為核心的管理方法。

2.MBO的優(yōu)點(diǎn)

目標(biāo)管理在企業(yè)中受重視，是由于它具有許多明顯的優(yōu)點(diǎn)，主要有四點(diǎn)：

(1)目標(biāo)明確。確定明確、清楚的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的先決條件，員工明白自己努力的方向、奮斗的目標(biāo)。

(2)高度的參與性。在目標(biāo)管理的實(shí)施中，下級(jí)不再是被動(dòng)的執(zhí)行者，而成為主動(dòng)的參與者，滿足了員工自尊的需要，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和積極性。

(3)自我控制。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是使每一個(gè)員工能夠控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。

(4)鮮明的培養(yǎng)性。根據(jù)設(shè)置的目標(biāo)對(duì)下級(jí)的完成情況進(jìn)行總結(jié)、反饋、調(diào)整是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這個(gè)總結(jié)、反饋的過程中，上級(jí)與下級(jí)共同探討需要進(jìn)行怎樣的培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。目標(biāo)管理的培訓(xùn)功能是成功實(shí)施這一管理方法的基礎(chǔ)。

3.MBO的局限性

(1)目標(biāo)管理考評(píng)指標(biāo)體系中沒有體現(xiàn)出孰輕孰重，對(duì)企業(yè)應(yīng)該如何分配資源沒有給予明確的指導(dǎo)，容易使管理者、員工對(duì)自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

(2)目標(biāo)管理僅給出了績(jī)效考評(píng)的原則和方法，指標(biāo)設(shè)計(jì)中沒有表現(xiàn)出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡管該方法在企業(yè)運(yùn)作過程中的關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)計(jì)了指標(biāo)，但是這些指標(biāo)皆為結(jié)果性指標(biāo)，沒有考慮績(jī)效動(dòng)因指標(biāo)。

二、KPI指標(biāo)體系

在許多企業(yè)中，考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)等都包括在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系內(nèi)。有些基層崗位的考評(píng)指標(biāo)多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)量、消耗、考勤、直至衛(wèi)生、開會(huì)培訓(xùn)等方面都設(shè)計(jì)了指標(biāo)，多得使員工幾乎不清楚自己崗位的考評(píng)指標(biāo)。他們對(duì)這種考評(píng)非常反感，用員工自己的話說每天工作“如濾薄冰”。員工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作績(jī)效，而是在考慮如何不犯規(guī)，怎樣避免觸到扣罰線。

這是一個(gè)反面的例子，它說明了在績(jī)效管理中，追求面面俱到，往往適得其反。事實(shí)上，作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KeyPerformanceIndicators簡(jiǎn)稱KPI)是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高績(jī)效。KPI績(jī)效考評(píng)實(shí)際上也是一種目標(biāo)管理，它是對(duì)目標(biāo)管理的改進(jìn)和發(fā)揚(yáng)。KPI可以使部門主管明確部門的主要職責(zé)，從而分配自己有限的時(shí)間和公司寶貴的資源，并以此為基礎(chǔ)明確部門人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立明確的、切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵。

1.建立MBO績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的程序

(1)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵模塊或領(lǐng)域（又稱“KPI”緯度）。也就是明晰要獲得優(yōu)良的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通常用魚骨圖來分析。

尋找企業(yè)成功關(guān)鍵領(lǐng)域，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些因素；第二，分析在過去那些成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，研究企業(yè)要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分析未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。

(2)找出關(guān)鍵成功要素CSF（Critical Success Factor）。關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個(gè)模塊的定性描述，是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的依據(jù)。

(3)確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考評(píng)方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們必須對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，最終確定KPI。圖1是某分公司KPI 選擇示例。市場(chǎng)領(lǐng)先是該分公司業(yè)績(jī)突出的關(guān)鍵領(lǐng)域，市場(chǎng)拓展力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、品牌知名度是該分公司的關(guān)鍵成功要素，后邊的指標(biāo)是衡量關(guān)鍵成功要素的指標(biāo)。

2.KPI體系的優(yōu)點(diǎn)

(1)除了具有目標(biāo)管理指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)外，KPI績(jī)效考評(píng)體系在目標(biāo)管理考評(píng)體系的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一大步，考評(píng)者抓住了解決問題的主要矛盾，提高了績(jī)效考評(píng)的效率，員工將精力和時(shí)間投入到重要工作上，可以盡快地提高工作績(jī)效和能力。KPI實(shí)際上是對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，這些指標(biāo)是對(duì)部門和個(gè)人工作起導(dǎo)向作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

(2)KPI體系設(shè)立的原理簡(jiǎn)單明了，員工容易理解，以KPI為核心的績(jī)效管理實(shí)施起來容易被員工所接受。

3.KPI的局限性

(1)KPI指標(biāo)體系沒有明確指標(biāo)設(shè)置如何具體地從各個(gè)方位全面、公正地平衡被考核者長(zhǎng)期和短期的工作績(jī)效，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系。

(2)KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)大多定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果上，指標(biāo)體系忽視了部門之間的相互配合以及與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。這樣，容易使職能部門強(qiáng)調(diào)自己專業(yè)的地位和貢獻(xiàn)，會(huì)使部門領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理的眼光離開企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)而部門的努力變成一種離心的力量。

例如：采購部門目標(biāo)與公司目標(biāo)不一致的案例：

某一大型空調(diào)生產(chǎn)廠家供應(yīng)商的總經(jīng)理自信對(duì)公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付空調(diào)生產(chǎn)廠家。如果這一戰(zhàn)略成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為大多數(shù)空調(diào)廠家首選合作伙伴，可以大幅度提高銷售額及利潤(rùn)。

當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的原材料，更準(zhǔn)時(shí)的交貨需要更有效的生產(chǎn)計(jì)劃。公司的采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)約資金，降低成本，所以他通常向價(jià)格較低的供應(yīng)商采購不是最優(yōu)質(zhì)量的原材料，這種行為影響產(chǎn)品質(zhì)量，致使交貨期延長(zhǎng)，結(jié)果可想而知。但采購經(jīng)理并不擔(dān)心，因?yàn)椋嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。采購經(jīng)理的行為與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然是不一致的，最終將阻礙公司順利達(dá)到既定目標(biāo)。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡計(jì)分卡）指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和波士頓咨詢公司的顧問大衛(wèi)·諾頓共同研究提出來的。它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)角度來考評(píng)企業(yè)的績(jī)效。其核心是通過四個(gè)緯度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)、績(jī)效改進(jìn)、以及實(shí)施戰(zhàn)略的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并由這些處在因果關(guān)系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司“未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)器”。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對(duì)戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果。

平衡計(jì)分卡本質(zhì)上也是一種目標(biāo)管理，是對(duì)MBO、KPI指標(biāo)體系的升華，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱為75年來最偉大的管理工具，是迄今為止比較科學(xué)的績(jī)效管理方法。在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中，它被發(fā)現(xiàn)能克服阻礙戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的障礙，是整合短期行為與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要工具，又被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)。

1.平衡計(jì)分卡的框架

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力和保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)僅是對(duì)企業(yè)過去成績(jī)的紀(jì)錄，只關(guān)注短期利益，無法評(píng)價(jià)決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的其他關(guān)鍵因素，無法預(yù)測(cè)未來。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度闡明公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，從多個(gè)角度對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行全面考察。這種新的績(jī)效考評(píng)體系使管理者可以快速而全面的考察企業(yè)。平衡計(jì)分卡使公司在追求財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，關(guān)注顧客的利益、員工的能力培養(yǎng)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，亦即關(guān)注、監(jiān)控和反饋驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來成功的各種無形資產(chǎn)的能力。這四個(gè)緯度的內(nèi)容組成了平衡計(jì)分卡的基本框架（圖2）。

圖2平衡計(jì)分卡描述戰(zhàn)略框架

2.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡之所以受到企業(yè)組織的歡迎，被世界知名大公司接受、采納，正是由于它有著其它績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系無可比擬的特點(diǎn)：

(1)平衡計(jì)分卡中的考評(píng)指標(biāo)來自公司的發(fā)展戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成員工熟悉理解的語言和指標(biāo)，將企業(yè)激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景和令人信服的戰(zhàn)略與員工的工作行為聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)。

平衡計(jì)分卡闡述了公司的使命、核心價(jià)值觀、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，進(jìn)而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成四個(gè)緯度各個(gè)層級(jí)的指標(biāo)，保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。

(2)平衡計(jì)分卡中各個(gè)緯度的指標(biāo)呈現(xiàn)因果關(guān)系，進(jìn)而描繪企業(yè)組織的戰(zhàn)略。卡普蘭和諾頓解釋到：戰(zhàn)略意味著企業(yè)組織從現(xiàn)有狀況向著理想但不確定的未來遠(yuǎn)景邁進(jìn)。因?yàn)榻M織從未達(dá)到那個(gè)未來遠(yuǎn)景，所以，它所面臨的道路包括了一系列相互聯(lián)系的假設(shè)。一張戰(zhàn)略宏圖可以詳細(xì)地描繪這些因果關(guān)系，使它們更加直觀、更具有可檢測(cè)性。因果關(guān)系鏈概括出了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要經(jīng)過的道路。這些因果關(guān)系從驅(qū)動(dòng)績(jī)效的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度指標(biāo)一路到改善了的財(cái)務(wù)緯度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡運(yùn)用指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略文件化，使得指標(biāo)間的關(guān)系直觀清楚，便于監(jiān)督、驗(yàn)證和管理。

圖3展示了某公司平衡計(jì)分卡中因果關(guān)系鏈的建立過程，也是一張簡(jiǎn)化的平衡計(jì)分卡。該公司的戰(zhàn)略是“使用詳盡的顧客知識(shí)為市場(chǎng)中的企業(yè)組織服務(wù)”。

圖3 平衡計(jì)分卡因果關(guān)系鏈

3.平衡計(jì)分卡同時(shí)包括結(jié)果指標(biāo)（滯后指標(biāo)）和前置指標(biāo)（動(dòng)因指標(biāo)）

滯后指標(biāo)代表著行動(dòng)的結(jié)果，前置指標(biāo)則是導(dǎo)致或驅(qū)動(dòng)滯后指標(biāo)發(fā)生的那些指標(biāo)。例如：銷售額、市場(chǎng)份額都可以視為滯后指標(biāo)。那么是什么驅(qū)動(dòng)這些滯后指標(biāo)呢？花在顧客溝通上的時(shí)間可能驅(qū)動(dòng)銷售額；促銷活動(dòng)也可能導(dǎo)致銷售額的增長(zhǎng)；品牌效應(yīng)可以驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)份額。卡普蘭和諾頓認(rèn)為滯后指標(biāo)是通用的核心結(jié)果指標(biāo)，這些指標(biāo)適用于任何類型企業(yè)。如顧客緯度的滯后指標(biāo)：市場(chǎng)份額、顧客保持率、顧客滿意度、顧客獲利率。另一類指標(biāo)是由公司價(jià)值定位衍生出來的特定指標(biāo)。這些指標(biāo)可以幫助高級(jí)管理層設(shè)計(jì)出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，并致力于創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們根據(jù)公司的價(jià)值定位（產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異、顧客親密度）而特別制定。當(dāng)公司與許多企業(yè)應(yīng)用同樣的滯后指標(biāo)時(shí)，前置指標(biāo)能夠通過驅(qū)動(dòng)滯后指標(biāo)的特定流程和行動(dòng)，將本公司與其他企業(yè)組織區(qū)別開來。

4.平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了多方面的平衡，使企業(yè)避免過度關(guān)注某一部分的評(píng)價(jià)而導(dǎo)致整體效果的弱化

·戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的平衡

·財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

·內(nèi)部（員工）與外部（股東和顧客）的平衡

·結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)的平衡

·縱向（上下級(jí)）和橫向（部門之間）的平衡

平衡計(jì)分卡包含了從公司戰(zhàn)略開始構(gòu)建縱向協(xié)調(diào)體系的機(jī)制。平衡計(jì)分卡要求每一個(gè)部門都要為實(shí)現(xiàn)公司四個(gè)緯度的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，并且建立平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮誰是部門的內(nèi)部顧客（接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一方），必須明白他們的需要和期望，這樣避免同級(jí)部門工作之間的脫節(jié)。

四、三種績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的優(yōu)劣比較

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系指標(biāo)特性比較表

MBO指標(biāo)體系、KPI指標(biāo)體系、BSC指標(biāo)體系是目前企業(yè)中應(yīng)用較廣泛的考評(píng)指標(biāo)體系。通過上述對(duì)這幾種考評(píng)指標(biāo)體系的分析、比較，我們不難發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理考評(píng)指標(biāo)體系是后兩種體系的基礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是前者的改進(jìn)和發(fā)揚(yáng)，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系則是前兩種體系的升華，是目前比較科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。”