淺析中國企業跨國并購的運作技巧

[摘要] 本文從并購戰略的制定、并購對象的盡職調查、并購時機的把握、輿論傾向的引導、并購整合系統的規劃等方面對中國企業跨國并購的運作技巧進行了探討，對中國企業跨國并購有一定的借鑒意義。

[關鍵詞] 跨國并購 并購戰略 整合規劃 運作策略

2007年上半年，全球企業并購交易已達到2萬億美元。跨國并購已成為中外企業共同關注的熱點問題。中國企業積極參與了這場全球并購熱潮，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式。然而，對中國企業跨國并購加以分析就會發現，中國企業跨國并購仍然總體規模較小，成功率并不高和整合困難等問題，究其原因在于中國企業在跨國并購的運作方面還存在很多問題。對此，本文認為中國企業跨國并購的運作應當從以下五個方面入手。

一、基于公司戰略審視和制定跨國并購戰略

企業跨國并購戰略的制定應當基于對公司總體戰略的清晰把握、準確理解和順延推進。跨國并購是企業成長的一

種方式，應當是企業成長戰略的自然推進；應當是企業國際化發展到一定階段，對國際市場有一定的了解且企業有一定的資本和經驗積累之后的戰略投資行為。

具體說來，跨國并購戰略的制定步驟和內容如下：一是通過SWOT分析制定并購標準。企業的戰略管理者在這一階段必須始終記住企業的戰略目標和當前的產品市場戰略，還應考慮多種戰略選擇。是否需要跨國并購應當來自于SWOT分析的結果。通過客觀的自我評價全面了解本公司的所有優缺點，同時準確評價市場機會、市場發展趨勢和競爭者的威脅，來考證公司跨國并購的必要性。通過跨國并購能夠解決企業的哪些問題、擴散和釋放企業的哪些能力、把握哪些市場機會、規避哪些來自競爭者的威脅，在此基礎上確定跨國并購的標準和期望達到的目標。并購標準的選擇應當從行業領域、市場區域和企業類型等方面來制定。二是基于并購標準篩選并購對象。確立了并購標準之后，企業可以廣泛的掃描候選公司，通過把實際候選公司考慮進并購標準之中，來篩選并購對象。這一點與當前絕大多數中國企業的做法相反，它們先選擇目標公司，然后來判定它的合適性。顯然，后者是有缺陷的。在符合企業并購標準的候選公司范圍內，企業可以通過多種途徑來接洽中意的并購對象，表達并購的意愿，向目標公司描繪企業的戰略藍圖和愿景目標，以此打動并購對象。三是構建保證并購成功的支持體系。并購的成功必然是企業多種能力的“合力”推動的結果。對并購對象是否有吸引力，能否順利推進并購的進程直至達成并購，都需要企業有科學完善的流程、雄厚的資本和融資能力、國際化的管理團隊和人才儲備、高超的戰略管理能力、產品市場技術的整合力及文化的包容性等的支持，這事實上就構成了保證并購成功的支持體系。支持體系的建立對于并購的推進和并購后的整合成功都具有重要的意義。

二、聘請國際專業咨詢公司對并購對象進行盡職調查

在中國企業跨國并購過程中，對跨越國界的并購對象的盡職調查非常重要，稍有不慎，就會掉入陷阱之中而難以自拔。盡職調查的具體工作一般來講應聘請東道國的專業調查咨詢公司，或國際上有實力的大型咨詢公司，單靠中國企業本身不可能做好這項工作，雖然可能要花費較高的代價，但企業應將其看作投資而不是成本。

盡職調查主要是財務方面，從對目標公司經過審計的財務報表的分析開始，如果目標公司只能提供未受審計的財務報表，則必須更加謹慎，以保證它們的準確性。企業可以通過比率分析，來了解目標公司過去的財務運營狀況，并且和行業基準相比較，同時，還要將其與目標公司的戰略聯系起來，以便評價改變目標公司未來業績的前景和目標公司的真實價值。內容至少要涉及八個方面：在準備出售的情況下目標公司是如何管理自己的收入和所得的；目前的應收帳款；在預計達成收購之前的收益狀況；真實盈利能力；商譽分析；潛在稅收；未記錄負債；存貨。

三、基于內外分析把握有利的并購時機

有利的并購時機可以降低并購的成本、提高并購的成功率，對于跨國并購尤為明顯。一方面，跨國并購一般來說交易額度較大；另一方面，跨國并購涉及到跨越國界的交易，一般容易引起公眾、行業和政府的更多關注。

把握有利的并購時機并非僅僅涉及到并購對象，首先應當分析跨國并購對企業本身而言是否是最佳時機，這是一個戰略問題。跨國并購是否是企業成長發展的必然選擇，企業是否有能力消化，企業是否有更好的其他選擇，這些問題都是企業應當首先思考和回答的。其次，并購時機的把握還要分析并購對象的狀況。無論并購對象是多好的企業，不惜代價地去買，也不是明智之選；如果一個虧損企業正在谷底而且足夠便宜，并購也未必不是一筆好生意。在這一點上，要注意防止過度炒作，這樣無疑會抬高并購的價格，提高并購的成本，增加并購的難度。再次，跨國并購應當考慮政治、經濟方面的因素以及當地人的生活習慣、消費習慣以及文化、社會等方面的周期性規律。只有這樣，才能把握有利的并購時機。

四、把握游說的重點，創新游說策略

公關游說在國外是很正常的一件事，即通過游說獲得政客及媒體的支持，獲得有利的輿論導向；通過公關游說改變所在國一些政客及主流媒體的偏見，最大限度的消除輿論偏見和政治風險。聯想能夠最終通過美國外資委員會的審查，與聯想有效的游說工作不無關系。

做好跨國并購的公關游說，首先要弄清楚要游說的對象及其觀點，即要清楚是什么人反對并購，這些人對并購的達成有何種影響，哪些人是游說的重點，他們的觀點是什么，只有這些問題弄清楚了，才能夠有的放矢，從容應對。其次，要選擇主流媒體作為信息發布的窗口和平臺。只有操縱了主流媒體，才能夠引導輿論導向。主流媒體由于受眾較廣，影響較大，其思想和觀點更容易被公眾接受，因而對跨國并購的達成有積極的影響。需要注意的是，中國企業必須適應國外公眾和媒體思維方式，中國人的“三緘其口”美國人就無法接受，被認為是傲慢的表現。再次，要有能夠吸引眼球的游說舉措和靈活策略。聯想在這方面就做的很好。當外國投資委員會對聯想收購IBM PC業務交易提出質疑之后，為了使交易能順利過關，聯想開始了強大的游說工作，聘請了一些有影響的政客，其中包括老布什及福特總統任內的國家安全顧問史考克·羅夫特、小布什上一任期內商務部專責科技政策的助理部長、美國國務院前專責貿易政策的副助理部長等。尤其是史考克·羅夫特，此人是老布什和福特總統任內的的國家安全顧問，也是中國問題研究專家，平素對中國的態度一直不太友好，長期以來以反對中國而廣受媒體關注。然而聯想通過各種努力獲得了此人的支持，史考克·羅夫特也在主流媒體發表了大量對聯想有利的言論，結果扭轉了媒體的傾向，使聯想獲得了最大限度的輿論支持。

五、通過廣泛調研超前進行并購整合系統規劃

并購整合對企業非常重要，沒有良好的整合管理，就無法實現1+1>2的結果。而要作好整合管理，必須進行超前的并購整合系統規劃。既然是超前的并購整合規劃，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，因為這樣不僅會貽誤最佳整合時機，而且還會使被收購企業產生混亂和不信任感。

超前的并購整合系統規劃可以以下幾個方面入手：一是組建有雙方中高層經理參與的并購整合規劃團隊。這樣一個團隊應該有高度的責任感和較強的企業診斷能力，能夠對并購之后的整合問題有超前的準確預判，在問題沒有發生之前就預測到可能出現的問題，并且提前提出相應的應對策略;二是做好并購整合的調研工作。并購雙方在哪些方面存在整合需求，并購整合應該遵循什么樣的程序和步驟，整合的重點和難點在哪些，對這些問題的回答絕不能憑想當然，企業必須做大量的實際調研工作，深入并購雙方的相應部門，做廣泛而深入的細致調查。只有這樣，才能做出科學的并購整合系統規劃;三是邀請整合經理參與調研和規劃的全過程。在后期的整合過程中，哪些人是主要的執行者（即整合經理），企業必須弄清楚。在此基礎上，要讓整合經理參與調研和規劃的全過程，因為全程參與才能使整合經理深刻理解整合規劃；而只有整合經理深刻理解了整合規劃，才能使其在整合規劃的執行過程中做好整合管理和整合推進工作。需要指出的是，并購整合的規劃是一個復雜的系統問題，必須兼顧企業的各個部門，注意各部門工作的協調和部門上下之間的銜接工作。不但要做好業務整合工作，而且還要做好流程整合工作，二者缺一不可。

無論如何，國際化的趨勢不可逆轉。對中國企業來說，跨國經營是一個繞不過的灣，奔跑于原野才會練就強健的體魄，與狼共舞方顯英雄本色。面對初露端倪的中國企業跨國并購浪潮，我們祝愿中國企業一路走好！

參考文獻：

[1]陳靜:中國企業跨國并購存在問題的分析及思考[J].特區經濟.2007.4

[2]古繼寶:中國企業跨國并購交易成敗的影響因素[J].經濟管理，2006.19

[3]（美）博爾蓋塞等著；伍旭超等譯.并購:從計劃到整合[M].北京:機械工業出版社，2004.1

[4]黃中文等著:跨國并購實務[M].中華工商聯合出版社，2006.6