全視角的組織學習研究綜述

[摘要] 組織學習是近二十年來現代管理理論研究的熱點領域，我國企業界在組織學習的理論探討和實踐活動兩方面均取得了很大的進展。本文對我國企業界學習型組織建設的理論成果和實踐經驗進行了系統的總結，以期對組織學習的全面完善和深入開展提供理論借鑒。

［關鍵詞] 彼得·圣吉 第五項修煉 學習智障 團隊學習 能力陷阱

一、組織學習的起源

組織學習的概念是由Argyris和Schon于20世紀60年代中期提出的，他們發表了大量有關組織學習的文章。1977年，Argyris在《哈佛商業評論》上發表了《組織中的雙環學習》，1978年，他與Schon合著了《組織學習：一種行為透視理念》。由此Argyris被譽為“組織學習”之父。

1990年，彼得﹒圣吉出版《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，將組織學習理論的研究推向了高潮。Argyris的學生彼得﹒圣吉在總結前人研究成果的基礎上，以系統動力學為基礎，通過對數千家企業進行研究，發展了一套系統管理理論——學習型組織。學習型組織和組織學習基本上是兩個互換的概念。學習型組織是指進入組織學習狀態的組織，組織學習是指學習型組織的學習。盡管一個是關于學習的靜態概念，一個是關于組織的動態概念，但其內涵完全相同。

彼得﹒圣吉指出：組織學習是發展組織成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，雖然組織學習涉及到個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修煉。所以說，組織學習不是組織中個人學習的簡單總合，組織學習的根本要求是將個人學習有機地結合為集體學習，使個人知識融合為企業共享的知識。組織學習比個人學習更復雜，由此造成的學習無序性也更明顯。

馬歇爾在1890年出版的《經濟學原理》中，第一次把組織作為與土地、勞動和資本并列的生產要素。組織理論之父——馬克斯﹒韋伯將組織定義為：一種通過規則對外來者的加入既封閉又限制的社會關系。即組織實質上就是其成員在追逐共同的目標和從事特定活動時，成員之間法定的作用方式。巴納德認為：組織是一個由兩個或更多人組成的有意識地協調工作的系統。由此看來，組織要不斷調整自己的內部結構，以便與持續發展的外部變化相適應。杰克﹒韋爾奇說：如果企業外部變化的速度大于企業內部變化的速度，那么企業的末日就不遠了。學習型組織也就是在知識經濟時代環境不確定因素逐漸增高的情況下出現的一種新型組織形式。

二、組織學習的定義

彼得﹒圣吉指出：學習型組織就本質而言是一個具有持久創新能力去創造未來的組織。因此，學習型組織不僅是一種組織理論，也是一種管理方法，更是一種企業文化，是一種具有深刻內涵的綜合性管理理論。學習型組織被譽為21世紀最成功的企業模式。

彼得·圣吉說過：在許多面臨學習障礙的組織中，個人智商是120，組織智商只有60。彼得﹒圣吉又說過：有許多實例顯示團隊的智能高出個人的智慧?？梢?，構建學習型組織，即組織學習是提升組織智商，使之適應組織環境變化的動力源泉。第五代管理理論認為：沒有一成不變得組織結構。達爾文在《物種起源》中指出：在劇烈的環境變動過程中，能夠生存下來不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。可見，組織學習理論和核心競爭力理論、知識管理理論一樣，都是知識經濟時代的產物。學習型組織的資源不再是傳統的自然資源，而是更多依賴于知識。學習型組織必須具備學習、人員、結構、知識和技術五個要素。在宏觀上，學習型組織有助于形成良性社會運行機制，提升全社會整體知識水平，激發潛藏于全體社會成員中的源源不斷的創造力，從而促進經濟的增長。本世紀初，世界范圍內掀起了一個組織學習的熱潮。

除了上文彼得，圣吉的組織學習的經典定義之外，還存在許多意義深刻的概念：Garvin（1993）認為：學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，用于修正自身行為的一種組織。Marquadt（1996）認為：學習型組織是能夠有效地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理、運用知識的能力，以獲取成功的一種組織。Kim（1993）認為：學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織。Pedler（1991）認為：學習型組織是促進公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織。

三、組織學習的特征

WatknsJunesick（1993）認為學習型組織的特征是：持續不斷的學習，學習的持續交流;在一定制度下的團隊學習，團隊內部存在親密合作的關系;彼此聯系的網絡;集體共享的觀念;創新發展的精神;系統思考、系統存取的方法;建立能力的目的;學習的領導和業績的提升;知識的增長。我國著名組織學習研究專家吳價寶認為，學習型組織的特征是:有一個共同的構想;解決問題時擯棄舊的思維方式和常規程序;成員對所有的組織過程、活動、功能與環境的相互作用進行思考;人們之間坦率地相互溝通;人們擯棄部門利益和個人利益，為實現組織的共同構想一起工作;員工家庭與事業的平衡。事實上，各專家對組織學習特征的研究具有很大的分歧。羅賓斯斷定，從來也不可能出現真正的學習型組織。圣吉也承認：你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織?！痹谀撤N意義上，學習型組織是一種理念，甚至是一種信仰。因此，我們所關心的不是以某種尺度去衡量現實中的企業是否具備了學習型組織的特點，而是關注我們是否樹立了學習型組織的理念，并且在向組織學習進軍的道路上清除了多少障礙，取得了多少進展。

四、組織學習的主體特點

組織學習的主體是學習型組織。學習型組織的結構特點是：組織成員擁有一個共同的愿景;人員精簡，組織扁平化，企業結構層次少;組織有彈性，并且組織由多個創造性個體所組成，對周邊變化具有極強的適應能力;善于不斷學習，不斷自我創造未來;自主管理;組織的邊界將被重新界定。其中，自主管理是指使組織成員能掌握邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結合的方法。組織邊界重新界定的含義是：學習型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的邊界。當然，學習型組織的特征和學習型組織的結構特征在一定范圍內具有很強的交叉性和融合性。

五、組織學習的測度

在從定性的角度對組織學習進行研究的同時，國內外學者也從定量的角度探討了學習型組織建設的完善程度。Sinkula和Baker從市場信息的角度出發，提出了用“學習承諾”、“共同愿景”和“開放的新枝”三個構面來衡量組織學習觀念，其中每個構面又包含若干個指標。Hult和Ferrell則根據組織學習的特性，以《財富》500強之一的某跨國公司的179個戰略事業單位為樣本，用“團隊導向”、“系統學習”、“學習導向”、“記憶導向”四個構面來衡量組織學習的能力，其中每個構面包含若干個指標。HultFerrell量表的主要特點是：從市場信息的角度來研究組織學習，所提出的組織學習量表主要針對公司的市場活動；并且度量指標反映的是經營活動，而不僅僅是經營哲學。

六、組織學習的分類

不同的學者對組織學習的分類方式不同：C.Argyris認為組織學習可分為單環學習和雙環學習；單環學習是將組織運作的結果與組織的策略和行為聯系起來，并對策略和行為進行修正，以使組織績效保持在組織規范與目標規定的范圍內。單環學習包括如下幾個循環的過程：感知與監測環境的變化、講所獲取的信息與企業規范與目標進行比較、對行動進行改進。雙環學習是重新評價組織目標的本質、價值和基本假設，它有兩個相互聯系的反饋環，不僅要發現與良好的績效有關的策略和行為的錯誤，還要發現規定這些績效的規范的錯誤。C.Argyris指出，單環學習與雙環學習都很重要，它們適用于不同的環境，組織要學會在不同情況下進行不同深度的學習。另外，Senge認為組織學習可分為適應性學習和創造性學習；Schein認為組織學習可分為維持型學習和變革型學習；Edmaondsonmoingeon認為組織學習可分為學習如何做的學習和學習為什么的學習。

七、組織學習的理論體系

學習型組織的實現方式有兩種典型的體系：彼得﹒圣吉的五項修煉和Garvin的3M框架。彼得﹒圣吉認為克服學習智障的五項修煉是：①自我超越。②改善心智模式。③建立共同愿景。④團隊學習。⑤系統思考。后來，埃斯帕喬提出了學習型組織的第六項修煉：高效的組織結構。3M框架即概念meaning、管理management、評估measuring。他在《建立學習型組織》中指出，在3M框架的基礎上，學習型組織在如下五個方面是出類拔萃的：①系統地解決問題。②實驗。③從過去的經驗中學習。④從他人處學習。⑤傳遞知識。學習型組織理論來源有以下學派：①權變理論學派。②心理學學派。③信息理論學派。④系統動力學派。圣吉的五項修煉模型以系統動力學為基礎，而Garvin模型代表了信息理論學派的觀點。

八、組織學習的過程模型

ArgyrisSchon于1978年提出了一個組織學習的過程模型：發現→發明→執行→推廣。發現是指組織能夠感受到內外部環境的變化，這是組織學習的動因；發明是指組織根據內外部環境的變化能夠提出新的應對方法；執行是指新的應對方法在組織內部可以順利地被實施；推廣是指個人學習要擴展到團隊學習，團隊學習要擴展到組織學習。后來，陳國權對ArgyrisSchon四階段模型進行了擴展，形成了六階段模型：發現→發明→選擇→執行→推廣→反饋。另外帶一個數據庫，簡稱6P-1B模型。選擇是指對于發明階段所創立的各種方案中，選擇出最好的方案為組織所用。反饋是指組織需要對其結果進行評價，以調整和改進組織的運作方法和目標，甚至學習過程和方法本身，使學習不斷改進和深入。P.Woolner提出了組織學習的五階段模型：無意識學習→消費性學習→學習引入企業→確定企業的學習日程→學習與工作的融合。P.Redding提出了組織學習的“第四種”模型：持續準備→不斷計劃→即興推行→行動學習。Huber的組織學習過程模型是：知識獲取→信息分發→信息解釋→組織記憶。

九、組織學習的誤區

在對組織學習進行理論探討與理論實踐的同時，我國企業界存在許多急功近利的現象，因而形成了若干種組織學習的誤區，給組織學習的正常開展帶來了一系列負面效應。組織學習的誤區主要有:組織學習一定會提高組織績效;學習型組織等同于企業的培訓中心;組織變革與組織學習并行運行，即不進行合理的組織變革而盲目地構建學習型組織;學習型組織是立竿見影的;學習型組織是為學習而學習，是組織成員的個人學習;割裂組織學習與知識管理的有機聯系，不能夠將兩者有機地融于一體;認為組織學習是一種階段性的活動，存在一個時間終點。

十、組織學習的智障

組織學習的智障主要有:能力陷阱：企業過去的輝煌導致了現階段的盲目自信，使企業組織學習活動脫離了現實的基礎平臺，導致未來學習的低效或無效;局限思考：考慮問題時只見樹木，不見森林，缺乏全局觀念;盲目：組織內部對外界環境的變化反應遲緩，甚至視而不見，缺乏必要的外部適應性;舍本逐末：組織學習的開展只針對問題的癥狀和現象，而忽略了問題的本質，混淆了主要矛盾和次要矛盾的區別;組織癱瘓：沒有能力進行新的行動或貫徹新的程序，主要由于缺乏實施變革的組織機制，或者現存的組織成規過于僵硬;活動過度：組織目標的更換過于頻繁，經常增加新的活動，而沒有考慮綜合執行效果;相異的手：組織的目標與實現目標的行為背道而馳，呈現南轅北轍的局面;傳播失效：由于子系統的差異過大，無法形成組織內知識共享的局面。

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