基于企業(yè)定位的供應(yīng)鏈構(gòu)建

[摘要] 本文是基于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的定位角度，即企業(yè)在供應(yīng)鏈上是否處于核心企業(yè)的位置，提出一個企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的步驟模型圖。它不僅考慮到核心企業(yè)供應(yīng)鏈的構(gòu)建，還強(qiáng)調(diào)了非核心企業(yè)供應(yīng)鏈構(gòu)建的戰(zhàn)略選擇，使得企業(yè)通過定位更好地發(fā)揮在供應(yīng)鏈中的作用。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈構(gòu)建 企業(yè)定位

一、引言

“在21世紀(jì)，市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，市場競爭將是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭，而不是企業(yè)和企業(yè)的競爭。”供應(yīng)鏈已經(jīng)引起越來越多企業(yè)的關(guān)注，并逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種選擇。企業(yè)如何構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈也成為研究的熱點。本文將從企業(yè)定位的角度提出供應(yīng)鏈構(gòu)建的一個步驟模型。這里的定位主要是指在一條供應(yīng)鏈中企業(yè)是屬于該條供應(yīng)鏈的核心企業(yè)還是非核心企業(yè)。

二、基于企業(yè)定位的供應(yīng)鏈構(gòu)建

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的基本形式有以制造商為核心、以零售商為核心、以供應(yīng)商為核心的供應(yīng)鏈及委托代理形式的供應(yīng)鏈。每條供應(yīng)鏈都是一個有機(jī)的組織，企業(yè)需要明確自己在供應(yīng)鏈上的定位與角色，做出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮積極作用，提高整一條供應(yīng)鏈的效益與效率。

1.理清現(xiàn)存供應(yīng)鏈，同時明確企業(yè)在其中所處的位置。現(xiàn)代供應(yīng)鏈具有復(fù)雜性與交叉性，是一個供應(yīng)網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的組成跨度不同，供應(yīng)鏈往往有多個、多類型的企業(yè)構(gòu)成。一個企業(yè)由于業(yè)務(wù)的多樣化，在一條供應(yīng)鏈中可能是核心企業(yè)；但同時在另一條供應(yīng)鏈中它可能就不是核心企業(yè)了。企業(yè)可通過對業(yè)務(wù)的梳理來整理企業(yè)現(xiàn)階段所擁有的供應(yīng)鏈。

2.確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，確定核心競爭力，通過突出自己獨(dú)特的核心能力來加強(qiáng)競爭力，而把非核心業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，確保核心業(yè)務(wù)良好高效運(yùn)營。

3.根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特性，選擇與確定適合本企業(yè)的供應(yīng)鏈。不同行業(yè)的不同公司處在不同類型的供應(yīng)鏈上，而一個企業(yè)內(nèi)部由于業(yè)務(wù)的不同，可能會需要好幾條不同的供應(yīng)鏈。不同業(yè)務(wù)需要配備不同的供應(yīng)鏈，但有時不同業(yè)務(wù)卻可以共用一條供應(yīng)鏈。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)將其分為功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品，根據(jù)服務(wù)對象的物流特性，大致都可歸為兩類：效率型供應(yīng)鏈、快速反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

4.明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中的定位并判斷是否有能力成為核心企業(yè)。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谄髽I(yè)間的合作中經(jīng)過磨合形成的，表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；而不像企業(yè)集團(tuán)的建立，可以通過行政手段。它是通過供應(yīng)鏈上的共同利益所產(chǎn)生的凝聚力把企業(yè)聯(lián)系起來。判斷一個企業(yè)能否成為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)可以考慮以下幾個因素：企業(yè)規(guī)模及其在行業(yè)中的影響力；企業(yè)創(chuàng)新能力；企業(yè)的商譽(yù)；企業(yè)的文化價值觀；企業(yè)的信息化程度；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.根據(jù)企業(yè)定位修正原有供應(yīng)鏈，并制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

如果企業(yè)在現(xiàn)階段還沒有能力成為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，或是有更具實力的企業(yè)已經(jīng)在主導(dǎo)供應(yīng)鏈，那么該企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的非核心企業(yè)，應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)的戰(zhàn)略與自己企業(yè)戰(zhàn)略的一致性程度以及自己的財務(wù)現(xiàn)狀等來確定是否終止進(jìn)行該項業(yè)務(wù)。如果繼續(xù)該項業(yè)務(wù)，則積極配合供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作，參與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)策略、供應(yīng)鏈評價體系等的制定，與核心企業(yè)形成緊密戰(zhàn)略聯(lián)盟，從供應(yīng)鏈中分杯羹。在滿足供應(yīng)鏈服務(wù)要求的基礎(chǔ)上使得成本最小化。同時加強(qiáng)自己的核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)固自己的地位，抓住機(jī)會，開拓新的供應(yīng)鏈。

如果通過前四步的分析，發(fā)現(xiàn)自己有能力成為核心企業(yè)，則可以考慮以整合價值鏈為起點建立以自己為中心的供應(yīng)鏈。把握供應(yīng)鏈的主動權(quán)，就能更有效地處理供應(yīng)鏈間節(jié)點企業(yè)的協(xié)調(diào)，提高供應(yīng)鏈的整體實力。

6.核心企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計。它主要考慮以下幾點：

(1)合作伙伴與合作方式的確定。要確定合作者能提供價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時要求合作方企業(yè)信息化工作達(dá)到實施供應(yīng)鏈關(guān)系的要求，并對合作方的合作范圍、方式、協(xié)作服務(wù)的質(zhì)量要求等有明確的協(xié)議，以避免可能發(fā)生的糾紛。

(2)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定。組織供應(yīng)鏈上的成員共同商討供應(yīng)鏈設(shè)計問題，以整個供應(yīng)鏈為出發(fā)點，保證整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，才能真正保證每一個供應(yīng)鏈合作伙伴的利益，有利于明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成共識，成為一個效率團(tuán)體，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力。

(3)合理的供應(yīng)鏈評價體系。建立可量化的供應(yīng)鏈評價標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測試、檢驗已設(shè)計實現(xiàn)的供應(yīng)鏈流程，不斷進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。

7.動態(tài)調(diào)整。無論是否成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，隨著企業(yè)核心競爭力的發(fā)展與市場競爭的變化，企業(yè)須重新明確自身在供應(yīng)鏈中的定位，制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，從而不斷地優(yōu)化供應(yīng)鏈。

綜上所述，基于企業(yè)定位的供應(yīng)鏈構(gòu)建形成一個閉環(huán)，它對企業(yè)如何從企業(yè)定位角度進(jìn)行供應(yīng)鏈構(gòu)建與決策提供一個參考，見圖。

供應(yīng)鏈構(gòu)建步驟模型圖

三、結(jié)語

隨著市場環(huán)境的變化，未來的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。本文提出的步驟模型圖為一般企業(yè)在供應(yīng)鏈競爭中提供了供應(yīng)鏈構(gòu)建的一般步驟，通過分析企業(yè)在所處供應(yīng)鏈中的不同位置，在供應(yīng)鏈構(gòu)建中采取不同的措施，從而使企業(yè)在供應(yīng)鏈中發(fā)揮最佳的作用。

參考文獻(xiàn)：

Martin Christopher， Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service(2e) [M].電子工業(yè)出版社，2003， 110～116

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。