試論領(lǐng)導(dǎo)的用人原則

[摘要] 用人問題自古以來就是困擾領(lǐng)導(dǎo)者的重要問題，“人才是事業(yè)興衰之根本”。因此，如何用人不僅是取決于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，更取決于領(lǐng)導(dǎo)者所遵循的用人原則。

本文從領(lǐng)導(dǎo)用人問題的實(shí)質(zhì)入手，分析了領(lǐng)導(dǎo)用人與組織人員配置的關(guān)系；通過對(duì)動(dòng)態(tài)情景領(lǐng)導(dǎo)論、管理方格理論、縱向配對(duì)關(guān)聯(lián)論的對(duì)比分析，總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵守的用人原則。

[關(guān)鍵詞] 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)用人 用人原則

一、領(lǐng)導(dǎo)用人問題的實(shí)質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)用人問題實(shí)際上是與組織人員配置問題緊密相關(guān)的，領(lǐng)導(dǎo)用人是為組織配置人員，使組織系統(tǒng)更好的運(yùn)行，是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段；一個(gè)組織的使命和目標(biāo)要靠少數(shù)高層管理人員，多數(shù)中層人員，大量基層人員協(xié)調(diào)、有機(jī)的共同工作來完成，因此，領(lǐng)導(dǎo)的用人實(shí)際是為組織配置各層和各級(jí)管理人員、執(zhí)行人員、操作人員。組織在進(jìn)行人員配置時(shí)應(yīng)體現(xiàn)以下基本原則

1.要素有用原則

人力資源配置過程中，我們首先要遵循一個(gè)宗旨，即任何要素（人員）都是有用的，換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。

2.能位對(duì)應(yīng)原則

能位對(duì)應(yīng)原理指的是：人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)上的不同，而且在能力水平上也有不同的。這是因?yàn)椋I(lǐng)導(dǎo)用人的的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。

3.互補(bǔ)增值原則

這個(gè)原理強(qiáng)調(diào)人各有所長(zhǎng)也各有所短，以已之長(zhǎng)補(bǔ)他人之短，從而使每個(gè)人的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，避免短處對(duì)工作的影響，領(lǐng)導(dǎo)者要善于使用人才，通過人才個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)。

4.動(dòng)態(tài)適應(yīng)原則

動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理指的是人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會(huì)變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系，才能達(dá)到重新適應(yīng)，這正是動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。

5.彈性冗余原則

彈性冗余原理要求在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對(duì)人對(duì)事的安排要留有一定的余地，既要帶給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。

二、領(lǐng)導(dǎo)用人理論對(duì)比分析

1.動(dòng)態(tài)情景領(lǐng)導(dǎo)論分析

動(dòng)態(tài)情景領(lǐng)導(dǎo)論又叫“生命周期領(lǐng)導(dǎo)論”，是赫西（P.Her—sey）與布蘭查德（K.Blanchard）兩人提出來的。與其他應(yīng)變型領(lǐng)導(dǎo)理論不同的是，此理論注意到時(shí)間或下級(jí)所處職業(yè)生涯發(fā)展階段對(duì)適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，并為此引進(jìn)了“下級(jí)成熟度”的概念。動(dòng)態(tài)情景論把下級(jí)成熟度的概念與“重任務(wù)”和“重關(guān)系”兩維矩陣模型有機(jī)地結(jié)合起來，得出如下結(jié)論。

（1）當(dāng)一名員工還處于其職業(yè)生涯的早期階段，如見習(xí)生或?qū)W徒期，他年輕無經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)也很貧乏，初上崗位，不知所措；這時(shí)更談不上取得成就和負(fù)起更大責(zé)任的抱負(fù)了。此刻于他最有用的是提供指導(dǎo)、培訓(xùn)、方便與援助的任務(wù)型的“指導(dǎo)型”領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）當(dāng)他漸窺門徑，初知業(yè)務(wù)，步入職業(yè)生涯早中階段時(shí)，他信心與自尊漸增，躍躍欲試，急于測(cè)驗(yàn)潛力，純粹指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能再令他滿意。此刻最適合他的是“宣傳型”領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)與關(guān)懷并重，不僅布置工作還需向他解釋說明任務(wù)的意義與指示的依據(jù)。

（3）待他進(jìn)入職業(yè)生涯的中期時(shí)，他已是人到中年，成了領(lǐng)導(dǎo)倚重的業(yè)務(wù)骨干，經(jīng)驗(yàn)甚豐，情緒穩(wěn)定，積極自覺，工作中足可已獨(dú)當(dāng)一面，自撐門戶了。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)自然已不需對(duì)他再多予監(jiān)控與指導(dǎo)，反而應(yīng)多征詢和尊重他的意見，領(lǐng)導(dǎo)方式宜轉(zhuǎn)為重關(guān)系的“參與型”。

（4）最后，此人已到職業(yè)生涯晚期，不久即將退休，成了識(shí)途老馬，無論在業(yè)務(wù)上、修養(yǎng)上都已近于爐火純青，一切都可自律自主，領(lǐng)導(dǎo)便應(yīng)轉(zhuǎn)為基本撒手的“放權(quán)型”了。這理論強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)行為的真正情景性與靈活性，特別強(qiáng)調(diào)下級(jí)條件的動(dòng)態(tài)性，是最關(guān)鍵的情景因素，因此深受管理實(shí)踐工作者的歡迎。

通過以上分析可以得出，對(duì)于年輕的新員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極培養(yǎng)，使之成為后備力量。對(duì)于中、青年員工，理論業(yè)務(wù)較成熟的員工應(yīng)大膽起用，發(fā)揮他們年富力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，并在工作中給予必要的指導(dǎo)和尊重。對(duì)于職業(yè)生涯晚期的員工，應(yīng)發(fā)揮他們傳、幫、帶的作用，一是放心使用，二是安排顧問角色。

2.管理方格理論分析

布萊克（R.Biake）和莫頓（J.Mauton）把俄亥俄大學(xué)的雙維模型發(fā)展為一整套診斷的改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的實(shí)用性技術(shù)。他們的雙維分別是“關(guān)心生產(chǎn)”與“關(guān)心人”，相應(yīng)于俄亥俄大學(xué)的“結(jié)構(gòu)”與“關(guān)懷”。他們把每一維度劃為9等份，組成了81個(gè)單元。兩個(gè)維度不能疊加，應(yīng)視相互關(guān)聯(lián)的。

布氏與莫氏認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者可以自由選擇任何一種兩維度不同組合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們找出了五種典型風(fēng)格并分別命名以顯示它們的特征。

（1）9.1組合稱為“權(quán)威服從”型風(fēng)格，特征是領(lǐng)導(dǎo)者通過權(quán)力與控制的運(yùn)用，著重抓生產(chǎn)。

（2）1.9組合，稱為“鄉(xiāng)村俱樂部”型風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者著重保持與同事及下級(jí)間的良好感情而不惜使生產(chǎn)受損。

（3）1.1組合，稱為“貧乏管理”型風(fēng)格，特征是領(lǐng)導(dǎo)人幾乎放棄其職責(zé)，既不管生產(chǎn)，也不關(guān)心人。稱為“組織人”型風(fēng)格，是中庸之道。

（4）9.9稱為“團(tuán)隊(duì)管理”型風(fēng)格，特征是讓群體成員廣泛參與為所設(shè)目標(biāo)而奮斗的活動(dòng)。

通過以上分析可以看出，團(tuán)隊(duì)管理既重視人、又重視生產(chǎn)是最有效的風(fēng)格。

3.縱向配對(duì)關(guān)聯(lián)論分析

由丹瑟魯(F.Dansereau)提出的這一理論的實(shí)質(zhì)是，領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)個(gè)人間的關(guān)系各不相同，這造成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異;換言之，領(lǐng)導(dǎo)將視與每一下級(jí)的關(guān)系的親疏和印象的好惡而施以不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。

所謂一項(xiàng)“縱向配對(duì)關(guān)聯(lián)”是指一位領(lǐng)導(dǎo)與一位下級(jí)組成的一對(duì)人之間人的關(guān)系。這種關(guān)系基本上可分為兩大類：

第一類是“圈內(nèi)”的自己人的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種下級(jí)會(huì)給予責(zé)任較重的任務(wù)，較多的幫助、支持和信任，對(duì)其需要較為敏感，提供較多影響決策的機(jī)會(huì)；而下級(jí)則報(bào)之以超過需要的干勁和時(shí)間，承擔(dān)更大責(zé)任的意愿和對(duì)整個(gè)組織成功的責(zé)任感。雙方的行為依靠的是這種人際交換而不是正式崗位職權(quán)的運(yùn)用，因而這種關(guān)系較非正式且有較多參與。

第二類則是“圈外”的非自己人的關(guān)系。雙方之間是那種雇傭性的、以接受上級(jí)的正式職權(quán)來?yè)Q取付給的工資福利的交換性關(guān)系，沒有密切的私人交誼，但正式的就合同卻提供了有保障的生活。

“圈內(nèi)”性的上、下級(jí)間關(guān)系能使職工獲得較大工作滿意感、較低缺勤與離職率。就下級(jí)績(jī)效而言，由其上級(jí)所評(píng)定的績(jī)效是較高的。因?yàn)閷?duì)此“自己人”總是格外青睞；但若用客觀手段來評(píng)定，則無論是生產(chǎn)率還是質(zhì)量，都未見得比“圈外人”一定要高些。這種“圈內(nèi)”或“圈外”關(guān)系的認(rèn)識(shí)，往往在上、下級(jí)接觸的早期便會(huì)形成，而一旦建立，輕易難改。

三、領(lǐng)導(dǎo)用人時(shí)應(yīng)遵循的原則

通過上文領(lǐng)導(dǎo)用人理論的分析，可以將領(lǐng)導(dǎo)的用人原則概括如下:

1.對(duì)人才的遴選階段的用人原則——德才兼?zhèn)洹⑽┵t是舉原則

德才兼?zhèn)湓瓌t是唯一一條貫穿用人活動(dòng)始終，在遴選、使用、評(píng)估和激勵(lì)階段都必須堅(jiān)持的原則。

2.人才使用階段的用人原則

人才選拔上來了，能不能產(chǎn)生效益，關(guān)鍵就在于使用的怎么樣，大才小用，小才大用都不是理想的用人原則，唯有適才專用，才能使人發(fā)揮他的最大能量，因此，尤要注意下列用人原則：

(1）量才任用，揚(yáng)長(zhǎng)避短原則。

(2）信任授權(quán)、放手用人原則。

(3）就事論人、因事用人原則。指在用人行為中，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)管理活動(dòng)的需要，有什么事要辦，就用什么人，決不能有什么人，就去辦什么事。

(4）組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)長(zhǎng)短搭配原則。組織是由眾多員工結(jié)合而成的，是人的結(jié)合體，人的意志性決定了人的組合不同于物的機(jī)械結(jié)合，由于目標(biāo)的多樣性和個(gè)體特征的差異性，聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有長(zhǎng)短搭配、分工合作，依靠整體的力量才能有輝煌的成果。

(5）“用”、“養(yǎng)”并重原則。具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要善于選拔和使用人才，而且要求堅(jiān)持“用”、“養(yǎng)”并重，重視培養(yǎng)和造就人才。

3.人才評(píng)估階段的用人原則——德、能、勤、績(jī)?cè)瓌t

(1）德才兼?zhèn)湓瓌t是一條貫穿用人活動(dòng)始終，在遴選、使用、評(píng)估和激勵(lì)階段都必須堅(jiān)持的原則，在遴選階段已有論述。考察德的方法可以采用群眾評(píng)議和事例觀察，即所謂聽其言觀其行，看其群眾中的威信高不高，職業(yè)操守好不好。

(2）考核“勤、績(jī)”。勤指勤奮敬業(yè)的精神。主要指人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率。不能把勤簡(jiǎn)單地理解為出勤率。真正的勤，不僅出勤率高，更重要的是以強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，在工作中投入全部的體力和智力，并且投入全部的情感。應(yīng)將形式的（表面的）考勤與實(shí)質(zhì)的（內(nèi)在的）考勤結(jié)合起來，重點(diǎn)考核其敬業(yè)精神。績(jī)指人員的工作績(jī)效和實(shí)際業(yè)績(jī)，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4.激勵(lì)階段的用人原則——嚴(yán)格要求、賞罰分明原則

領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)階段必須堅(jiān)持——嚴(yán)格要求、賞罰分明的原則。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)確定的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監(jiān)督檢查的結(jié)果加以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，該表?yè)P(yáng)表?yè)P(yáng)，該批評(píng)批評(píng)，該受獎(jiǎng)受獎(jiǎng)，該處罰處罰，以工作表現(xiàn)和政績(jī)晉升。

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