加強(qiáng)央行知識(shí)型員工管理的思考

摘要：建立一支“學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實(shí)型和開拓型”的干部隊(duì)伍是央行在新時(shí)期迎接新挑戰(zhàn)、切實(shí)履行央行職能的要求。從五型干部的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)看，符合這樣要求建立的五型干部隊(duì)伍實(shí)際上就是所謂的知識(shí)型員工。本文從知識(shí)型員工的相關(guān)概念內(nèi)涵入手，分析了當(dāng)前央行在知識(shí)型員工管理上存在的問題，探討了加強(qiáng)知識(shí)型員工管理、以此促進(jìn)培養(yǎng)和管理五型干部的途徑。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 問題 有效激勵(lì)

制定和執(zhí)行貨幣政策、維護(hù)金融穩(wěn)定、提供金融服務(wù)是新的《中國人民銀行法》賦予中央銀行三大職能，為了履行好新的職能，真正具備駕馭社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的能力，央行與時(shí)俱進(jìn)的提出必須要盡快建立一支“學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實(shí)型和開拓型”干部隊(duì)伍的主張。五型干部的提出，是在日益變化的經(jīng)濟(jì)金融局勢下央行履行自身職能的內(nèi)在要求，也是央行文化決定下的必然選擇。從五型干部的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)看，符合這樣要求建立的五型干部隊(duì)伍實(shí)際上就是所謂的知識(shí)型員工。本文試圖從如何科學(xué)管理知識(shí)型員工入手，探討促進(jìn)培養(yǎng)、管理五型干部的途徑。

一、知識(shí)型員工的相關(guān)概念

美國著名管理學(xué)家彼德·德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人，他們與傳統(tǒng)的員工不同，具有自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。知識(shí)型員工是相對于技能型工作者來說的。是指在所從事的工作領(lǐng)域內(nèi)掌握先進(jìn)的專業(yè)知識(shí)和核心技術(shù)，擁有知識(shí)資本，能夠?yàn)榻M織帶來超出一般員工所創(chuàng)造的幾倍甚至幾十倍經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的員工，是組織生存和發(fā)展不可替代的重要力量是組織的核心競爭力。知識(shí)型員工及其所從事的工作具有自身的特點(diǎn)，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)掌握著最新的技術(shù)。是組織的核心，中堅(jiān)力量，是組織價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。

2. 強(qiáng)烈的自主意識(shí)。知識(shí)員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。知識(shí)型員工的需求層次比較高的 他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)注重精神領(lǐng)域的自我實(shí)現(xiàn) 并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。傳統(tǒng)意義上的管理思想和管理模式很難在他們身上發(fā)揮作用。

3. 高附加值的創(chuàng)造性勞動(dòng)。知識(shí)創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)。知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力。知識(shí)型員工面對的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規(guī)性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動(dòng)者或一般事務(wù)人員工作相比，知識(shí)型員工更可能遇到不可預(yù)見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發(fā)性的問題等。所有這些，都決定了知識(shí)型員工必須具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。

二、當(dāng)前央行知識(shí)型員工管理中存在的問題

由于知識(shí)型員工具有與傳統(tǒng)管理學(xué)定義的員工不同的特點(diǎn)，也由于知識(shí)型員工的巨大價(jià)值，管理好知識(shí)型員工就具有分常重要的意義。然而，當(dāng)前央行的人力資源管理中，對知識(shí)型員工的管理仍然存在著很大的誤區(qū)。

1.對知識(shí)型員工工作動(dòng)機(jī)缺乏深刻了解。很多管理者對于知識(shí)型員工的差異性認(rèn)識(shí)不是很全面，在思想深處，他們?nèi)匀话阎R(shí)型員工假設(shè)為完全為自己物質(zhì)利益而工作的人。對知識(shí)型員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求以及由此形成的工作動(dòng)力，缺乏深刻理解，在管理手段上形成巨大的盲區(qū)。

2.單純注重物質(zhì)報(bào)酬、激勵(lì)方式單一。國內(nèi)大部分組織都認(rèn)為激勵(lì)等同于高物質(zhì)報(bào)酬。因此，在設(shè)計(jì)知識(shí)員工的激勵(lì)方案時(shí)，大多數(shù)組織往往只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽略精神激勵(lì)，激勵(lì)方式單一，激勵(lì)手段缺乏針對性，難以達(dá)到預(yù)期的目的。綜合馬斯洛的需要層次理論及知識(shí)型員工的特點(diǎn)，我們不難看出，知識(shí)員工的需要主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)較高的層次上。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，知識(shí)員工注重的前四個(gè)因素硬比重依次為：個(gè)體成就(34％)、工作自主(31％)、業(yè)務(wù)成就(28％)、金錢財(cái)富(7％)。因此，對于知識(shí)型員工，物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

3.知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理缺位。對知識(shí)型員工來說，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段，組織給知識(shí)型員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的提供，也是使其迅速增加組織認(rèn)同感的方法之一。而且在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，如果不對所擁有的知識(shí)加以再充實(shí)，其價(jià)值很快就會(huì)衰減。但是目前，很多地方基層央行在對員工的使用中，仍然缺乏對員工的再培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。即使是有的培訓(xùn)，也只是為了針對某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。從而使得核心員工的知識(shí)更新不能緊跟時(shí)代的發(fā)展，職業(yè)的發(fā)展難以得到滿足。而核心員工的需求特征表明，其工作的目的不僅僅是為了獲得高額的收入，更在于職業(yè)的發(fā)展和自身人力資本的提升。

三、有效激勵(lì)知識(shí)型員工的途徑

知識(shí)型員工管理中存在的誤區(qū)和問題，很大程度上是因?yàn)楣芾碚吆雎粤酥R(shí)型員工的獨(dú)特性，沒有認(rèn)識(shí)到什么是支配知識(shí)型員工行為的動(dòng)力。科學(xué)的對知識(shí)型員工進(jìn)行管理，要求管理者從知識(shí)型員工的動(dòng)力源出發(fā)，采取有針對性的激勵(lì)手段。

(一)知識(shí)型員工的行為動(dòng)力

需求層次理論認(rèn)為，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)需要，因?yàn)檫@些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當(dāng)這些需要滿足到一定程度時(shí)，人們的需要強(qiáng)度就會(huì)降低，因而對人的驅(qū)動(dòng)作用也會(huì)減弱。而尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級(jí)需要，這兩種需要主要是從內(nèi)部使人滿足。結(jié)合上文所述知識(shí)型員工的特點(diǎn)，知識(shí)型員工的行為動(dòng)力主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)這些高層次需要上。赫茲伯格的雙因素理論告訴我們。高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。因此可以說，知識(shí)型員工所獲得的激勵(lì)動(dòng)力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬和滿足感，而金錢等外部激勵(lì)因素則退居相對次要的位置。

(二)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施

傳統(tǒng)的以針對個(gè)體的物質(zhì)激勵(lì)方式為主的激勵(lì)機(jī)制，已無法滿足知識(shí)型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)效果。因此，組織必須將激勵(lì)的重點(diǎn)從對員工的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵(lì)，在為員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬的前提下，將激勵(lì)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向滿足員工受尊重、發(fā)揮潛能和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

1.營造注重團(tuán)隊(duì)精神創(chuàng)新精神的組織文化。一切對于知識(shí)型員工進(jìn)行的所謂精神方面的激勵(lì)，都是建立在對組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。知識(shí)型員工的成長、自主和發(fā)展，需要一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團(tuán)隊(duì)精神的組織文化氛圍。由于知識(shí)型員工對工作自主性的要求相對較高，因此要讓知識(shí)型員工對自己的工作內(nèi)容、工作環(huán)境選擇具有一定的發(fā)言權(quán)，特別在工作方法、工作場所和工作時(shí)間方面要給予相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的知識(shí)創(chuàng)新效率。

2.進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯管理。強(qiáng)烈的成就欲望和成長需要是知識(shí)型員工的顯著特征，組織要緊緊抓住職業(yè)潛能、職業(yè)興趣、職業(yè)價(jià)值取向等來精心打造員工的職業(yè)生涯計(jì)劃。一方面，要為員工提供共同愿景，將組織的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；另一方面，還要建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。組織必須充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，幫助其規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)目標(biāo)，同時(shí)為其提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，滿足員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識(shí)的需求，提升員工的人力資本價(jià)值。以富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，發(fā)揮其潛能的最大空間，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為組織盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。從這個(gè)角度上講，不斷健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制就是現(xiàn)在和將來央行的一項(xiàng)非常迫切的任務(wù)。。

3.公平、合理的報(bào)酬體系。盡管對知識(shí)型員工而言，薪金已不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬卻是吸引和留住知識(shí)型員工的一個(gè)重要前提。因此，組織首先要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的績效評(píng)估體系，盡可能公平、公正和公開地評(píng)估知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果；其次是要設(shè)計(jì)富有競爭力的多層次的報(bào)酬體系，根據(jù)具體情況采取升職加薪、按業(yè)績付酬等多種激勵(lì)方式。此外，組織還要有意識(shí)地提供非薪金性的報(bào)酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立組織內(nèi)部的價(jià)值分享系統(tǒng)來滿足員工多元化的需求，包括組織內(nèi)部信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享等。

4.建立知識(shí)型員工參與機(jī)制。即通過讓知識(shí)型員工參與管理，授予員工一定的自主權(quán)和決策權(quán)，允許其自主工作并承擔(dān)更多的責(zé)任。組織應(yīng)在管理中給予知識(shí)型員工以廣泛的參與權(quán)，參與組織的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，平等地商討組織中的重大問題，可使員工感到上級(jí)的信任，從而感知自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬員工商討組織問題，對雙方來說都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。