企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略性思考

20世紀(jì)90年代以來，人類逐步跨入一個全球整合的時代。全球一體、全球溝通和全球競爭，使得企業(yè)所面臨的市場環(huán)境復(fù)雜多變，傳統(tǒng)的管理手段和管理觀念面臨著新的挑戰(zhàn)：（1）更多的腦力勞動代替體力勞動。工作本身所需要的體力的減少，所需要的智力和認(rèn)識能力的增加，使得企業(yè)管理工作的內(nèi)容和工作方式有所變化。那種采用古典管理理論所倡導(dǎo)的工時測定和外部監(jiān)督來提高生產(chǎn)效率的方法不再適用了。（2）人們對企業(yè)是人群的有機協(xié)作體的認(rèn)識日益深刻和普遍。現(xiàn)在不是單純崇尚個人英雄而是講求團隊精神的時代。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，人們開始明白，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就一定要遵循這樣的規(guī)律：依賴—獨立—相互依賴。（3）僅僅依靠物質(zhì)獎勵來激勵企業(yè)員工的辦法已經(jīng)變得越來越不適宜，人們的文化價值觀逐步由原來的“物本主義”向“人本主義”轉(zhuǎn)化。成功的管理人員必須學(xué)會把注意力更多地投向企業(yè)的軟環(huán)境，設(shè)法滿足員工的精神需要，在更大程度上依靠能使人得到個人滿足感和歸屬感的工作環(huán)境來吸引員工。

一、文化管理的內(nèi)涵

管理情境的改變，使得管理從講究數(shù)據(jù)科學(xué)論證的理性主義向尊重人的情感意愿的非理性主義過渡。約翰#8226;奈斯比特在《90年代的挑戰(zhàn)——重新創(chuàng)造公司》一書中寫道：“在工業(yè)化時代，戰(zhàn)略資源是資本，公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤，但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用這些寶貴的商品，即利用存在于雇員本身的這些資源。”這即說明管理整個呈現(xiàn)出一種人本化的趨勢，也就是文化管理的趨勢。

文化管理是管理的多種手段之一。企業(yè)和員工的心理、認(rèn)識、價值取向是相互影響的，其行為也是相互關(guān)聯(lián)的。企業(yè)的組織行為等精神因素對員工具有明顯的心理影響和行業(yè)規(guī)范作用。員工通過組織精神環(huán)境的體察以及心理行為的認(rèn)識，對照自己、反思自己，從而改變自己的思想和價值觀念，調(diào)整自己的行為。文化管理就是憑借文化所具有的客觀的持久的影響力來不斷地激發(fā)員工的自我約束力和內(nèi)在驅(qū)動力。文化管理作為一種管理理論屬于柔性管理，完全不同于工具主義的企業(yè)管理方式，即人文企業(yè)治理機構(gòu)就像一架機器，只要按“設(shè)計圖紙制造和使用”，就能使其按規(guī)則運作并取得預(yù)期的效果。但是，文化管理并不是盲目的、隨意的，它也有其自身的導(dǎo)向問題，即文化管理的戰(zhàn)略性問題。在當(dāng)代的管理情境下，如何實現(xiàn)人本管理，如何實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，戰(zhàn)略性的文化管理無疑為我們提供了一些有益的啟示。

二、文化服從于戰(zhàn)略

在文化管理中，管理者會提出要發(fā)展一種“正確的文化”或“崇高的文化品質(zhì)”，這樣的說法暗示著較佳或較差的文化、較強或較弱的文化的存在。沒有一種企業(yè)文化可以作為萬能公式，所有公司都適用。一個企業(yè)的企業(yè)文化，好與壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是此種企業(yè)文化是否與這個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。

在泰勒時期，以泰勒為首的效率專家們通過對員工具體操作的動作和時間的分析，制定出多種嚴(yán)格的規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制，對消極怠工的員工嚴(yán)厲懲罰。這種“胡蘿卜加大棒”的管理模式將人視為機器，研究人與工具之間如何配置才能產(chǎn)生最佳的效率。這是基于人是經(jīng)濟人的假設(shè)為前提。在當(dāng)時，整個社會生產(chǎn)力水平低下，在工人連溫飽問題都不能解決的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷地增加產(chǎn)品的量，管理的重點在于提供效率、完成組織任務(wù)。靠金錢刺激人心、以報酬管理員工的企業(yè)文化在當(dāng)時的確達(dá)到了企業(yè)的最終目的，即突破工人只能靠增加勞動強度和延長勞動時間提高效率的思維定式，在不增加工人勞動的情況下提高工效。當(dāng)然，在這個時期沒有人去留心企業(yè)文化，更不會有人去關(guān)注文化的管理。但文化是客觀存在的，并且泰勒們強硬的剛性管理造就了此種強硬的文化。

隨著社會的發(fā)展和社會生產(chǎn)力的提高，漸漸地，對發(fā)達(dá)國家的工人來說，溫飽問題的解決不再是生活中的頭等大事。而企業(yè)也由于人們生活水平的不斷提高，由原來的單純追求產(chǎn)品的量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閲?yán)格的產(chǎn)品質(zhì)的提高，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非螽a(chǎn)品功能的改進、特色的差異等等。戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移改變了管理的中心，要求企業(yè)有新的文化氛圍與之相適應(yīng)。胡蘿卜加大棒的政策使得員工情緒低落，“經(jīng)濟人”的假設(shè)陷入困境。20世紀(jì)30年代的霍桑實驗給了我們?nèi)c啟示：（１）員工并不單純追求金錢收入，他們還有社會、心理方面的需求，工人的行為在很大程度上取決于這些需求是否得到滿足；（２）在企業(yè)中除了有“正式組織”之外，還存在著多種不同形式的“非正式組織”，非正式組織對人的行為有很大的影響；（３）新型領(lǐng)導(dǎo)必須通過職工滿足度的提高來激勵職工的士氣，從而達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。

企業(yè)中的員工不是單純地追求金錢收入，他們還有社會方面、心理方面的需求，有人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受到尊重等等的需求。傳統(tǒng)的金錢加上懲罰的政策構(gòu)造出的企業(yè)文化降低了員工的積極性和工作熱情，也傷害了員工的感情。所以，必須重視員工的心理，工作的中心投向軟環(huán)境的塑造，從社會心理方面來激勵員工提高工作效率。

三、不同類型的戰(zhàn)略需要不同的企業(yè)文化的支持

戰(zhàn)略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對企業(yè)文化也就有著不同的要求。企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行取決于五個變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、篩選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬、信息及其系統(tǒng)。企業(yè)文化對這五個變量都有著包容和支持的作用。對企業(yè)來說，無論是企業(yè)文化的塑造還是企業(yè)文化的管理，都應(yīng)遵循這樣的模式：導(dǎo)向型企業(yè)文化+戰(zhàn)略導(dǎo)向+人力資源。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)的是同樣的使用價值，價值最低，也就是強調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里盡可能地把成本降到最低限度。企業(yè)依靠其生產(chǎn)經(jīng)營成本低的優(yōu)勢，給那些在生產(chǎn)技術(shù)不熟練、經(jīng)營上缺乏經(jīng)驗或缺乏經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)設(shè)置了較高的障礙，減少行業(yè)的潛在進入者的危險；在與替代品競爭時，憑借低的成本和服務(wù)吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅；企業(yè)成本可以使其他競爭對手在毫無利潤的低價格的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對的競爭優(yōu)勢，提高自己與供應(yīng)商和購買者討價還價的能力。

企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，所需要的資源是持續(xù)投資和增加資本、科技開發(fā)與制造能力、市場營銷的手段以及內(nèi)部管理的水平。就組織落實方面來說，企業(yè)要考慮嚴(yán)格的成本控制、詳盡的控制報告、合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制以及完善的激勵管理機制。它要求員工對數(shù)量給予高度的關(guān)注，目光放在短期方面利潤的最大化，樂于接受穩(wěn)定的現(xiàn)伏，對風(fēng)險采取規(guī)避態(tài)度，角色行為通常是相對重復(fù)性的，所以它的文化應(yīng)該是經(jīng)驗的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒖刂茖?dǎo)向型的企業(yè)文化管理。讓企業(yè)的價值觀念通過規(guī)劃和職責(zé)規(guī)范公諸與眾，敦促企業(yè)所有的員工遵從這些規(guī)范。

（二）差異化戰(zhàn)略的企業(yè)文化

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，從而形成自身的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)特色的與眾不同而深得人心，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本的高低。依靠差異保持顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的高度忠誠，形成進入障礙，潛在的進入者要與該企業(yè)競爭就必須克服這種產(chǎn)品的獨特性。由于差異帶來的顧客的忠誠，降低了顧客對價格的敏感程度，在行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免低價競爭的侵害；依靠特色有效贏得顧客的信任，防止替代品的威脅，比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有更明顯的討價還價的能力。

企業(yè)成功地實施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。它要求員工具有高度創(chuàng)造性和協(xié)作精神，對數(shù)量只是適度關(guān)注，有長遠(yuǎn)眼光，勇于承擔(dān)風(fēng)險。尤其是對高新技術(shù)的企業(yè)格外需要良好的創(chuàng)造性企業(yè)文化，如IT行業(yè)。在這樣的企業(yè)中，員工的構(gòu)成分為三類：由擁有專業(yè)技術(shù)的科技人員、經(jīng)營管理人員和生產(chǎn)及執(zhí)行人員組成。員工年齡較輕，以技術(shù)人員為多。他們學(xué)歷很高且有專業(yè)知識和技術(shù)，由于環(huán)境和所受教育等方面的原因，對他們來說，生存和安全需求不是第一位的。他們珍視自己的獨立性，具有強烈的自我主張意識，更期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作以證明自身的價值，獲得精神上、物質(zhì)上以及地位上的滿足。這種戰(zhàn)略要求相應(yīng)建立具有靈活性、創(chuàng)造性的企業(yè)文化。

（三）重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化

重點集中戰(zhàn)略是企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。它與前面兩個競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而重點集中戰(zhàn)略是圍繞一個特定的目標(biāo)進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更有效的服務(wù)。采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)一般規(guī)模較小，在市場細(xì)分中容易找到屬于自己的優(yōu)勢。由于市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。它可以通過重點集中的方式，預(yù)防行業(yè)中的各種競爭力量，企業(yè)可以在行業(yè)中獲得高于一般水平的收益，可以用來防御替代品的威脅，也可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。

重點集中戰(zhàn)略是強調(diào)市場份額和運營成本的戰(zhàn)略。企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。它追求的是市場容量、成本速度、獲利能力和競爭強度，所以對員工的要求是保持現(xiàn)有技能，注重行為，建立知名品牌。它鼓勵員工參與管理和決策，文化強調(diào)適應(yīng)性，要求成員彼此高度的支持與信任。

四、結(jié)論

任何企業(yè)都有或強或弱的企業(yè)文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一種動態(tài)平衡、相互影響的過程。企業(yè)選擇戰(zhàn)略不可避免地要考慮企業(yè)文化自身的影響，企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有在考慮到目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和促進的情況下，才能使企業(yè)文化的功能得到充分的發(fā)揮，并最終為企業(yè)戰(zhàn)略的實施發(fā)揮作用。