花旗銀行

花旗銀行——全球卓越的金融服務公司，資產14000億美元，全球雇員27.5萬名，為100多個國家的消費者、企業、政府和組織提供金融產品及服務，是全球資產規模最大，盈利最多、市值最大的銀行集團。在2007年美國《財富》雜志“世界500強”排名中例14位。

沿革

花旗銀行組織架構的演變過程大體可分三個階段：

初步形成階段 花旗銀行成立于1812年，到1914年前還沒有形成一個真正意義上的組織架構。在100多年里，花旗始終是一個單一的組織機構，所有業務都集中在華爾街一個單一的場所進行，產品和業務也很單一，人員數量很少。1916年，總裁范德尼普將部分權力下放給執行管理委員會，在銀行各部門下面設置地區線，負責各地區的副總裁向執行管理委員會匯報工作。這增加了負責某一地區副總裁的自由度，相對弱化了總行的財務集中與管理能力同時也弱化了總行的控制能力。這一架構安排既增強了花旗銀行的市場營銷能力，也增加了高層管理人員管理好各層面風險的責任，由高級管理層決定銀行承受的風險。

復雜化階段 1921年米契爾擔任花旗銀行總裁，他廢除了前任總裁范德尼普建立起來的執行管理委員會制度，導入從銀行總裁辦公室直接授權到各業務線，讓各業務線直接與客戶打交道、做交易的管理辦法，形成了新的組織架構和經營模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農民信托公司三大關聯公司構成的業務板塊，花旗銀行成為一個全球性，全能化的綜合性金融服務機構。在新的組織架構中每家關聯公司都由一名能力非凡的高級執行官負責日常經營管理和處理業務發展的具體事務，而每家關聯公司的主席都由米契爾本人擔任，花旗銀行最后的權力保留在米契爾手中，反映出米契爾典型的美國公司的管理理念——權力和職責掌握在少數人手中，

建立現代化組織體系階段1967年，花旗銀行經營目標準備從“到所有的地方提供所有類型的金融服務”擴展到“為所有人提供服務”。從1969年開始，原來辦理國內銀行業務的各部門根據客戶性質和行業性質進行了重組，改變了原來以地理范圍來劃分部門和機構的方式，對銀行管理人員和員工根據市場需要及每個人的專長進行了重新配置。重組后，花旗銀行整體上由公司銀行、商業銀行、個人銀行、國際銀行，投資管理、運行以及由原來的債券部更名而成的貨幣市場部共七大部門組成。公司銀行業務集團承擔著花旗銀行的規模較大公司客戶的銀行業務和關系維護 小規模的公司客戶劃給了商業銀行業務集團管理。在公司銀行業務集團和商業銀行業務集團內部，按行業來設置機構，不同行業成了花旗銀行國內銀行業務重組的基本原則和依據。

1998年花旗銀行同旅行者集團合并，花旗銀行從改善內部運作和有效推動業務的角度對其業務組織進行再次重組和精簡，形成了新的業務組織模式。2002年，花旗銀行開始采用矩陣式結構進行重組，重組中心內容是細分市場進一步圍繞客戶尋求產品、地域之間的平衡。集團業務被劃分為四大塊——環球消費金融業務、新興市場和公司業務、投資銀行業務及環球財務管理業務另有兩塊獨立運作的業務——花旗銀行資產管理和選擇性服務。所有業務被進一步劃分到全球幾大區域北美、亞太，拉美、中東、歐洲和非洲。

特征

花旗銀行的利潤和市場地位有力證明了其發展戰略和授權模式的成功。花旗銀行組織架構演變有以下幾方面的顯著特征。

從專業銀行到全能型銀行 成立初期沒有分支機構的單一公司 經過近200年發展成為結構復雜、層級眾多的金融集團，這一演變顯示了它從專業化向多元化發展的路徑。在成立之初的70年里，花旗銀行是一個專業化機構，主要開展商業銀行業務，即接受活期存款和發放短期貸款，而且只在紐約設有唯一的營業機構。在1891～1912年，花旗銀行從一家經營范圍狹窄，地方性的銀行轉變成為一家服務范圍廣泛、服務領域寬廣的銀行，拓寬了產品線和客戶基礎。1913年美國《聯邦儲備法》頒布實施，允許資本總額在100萬美元以上的國民銀行到海外設立分支機構。花旗銀行高層抓住了這一有利機會提出更為進取的發展戰略將花旗銀行從一家專業性、批發性銀行轉變成在國內外向不同層次、不同類型客戶提供全方位服務的金融集團。按這個目標，花旗銀行開始向全國性的公司銀行業務，國際銀行業務、投資銀行業務方面發展，提供包括商業銀行、投資銀行，信托業務等在內的綜合化金融服務。

從總行集權到各分行，部門分權在經歷了初期的發展后，中央集權式的結構和管理模式已不可能支撐花旗銀行的進一步增長。于是，花旗銀行開始建立一整套管理上的層級制度和授權體制，逐步形成分權式、授權式、多元化、非中央集權的組織架構。為了能成功地進入不同的市場并抓住發展機會，花旗銀行創建了一種市場主導的業務單位，對前線業務經理充分授權，并為他們提供必要的資源，使他們在拓展市場過程中能在自己的權力范圍內及時做出決策。非中央集權式的授權管理體制使每一個業務單元都被賦予了更大的職責范圍，同時也得到了更多的授權。花旗銀行的快速擴張為年輕人提供了很多發展與晉升的機會從而吸引了更多優秀人才的加入。

花旗銀行的非中央集權式授權管理不僅體現在各個業務部門，也體現在高層。如沃爾特·瑞斯頓在1970年擔任花旗銀行主席兼CEO后，把比爾·斯賓塞(花旗銀行“二把手”)、埃爾·帕爾默(花旗銀行“三把手”)和阿爾科斯坦佐(海外部主管)稱為自己的伙伴，在銀行內一貫發揚民主，允許這幾個伙伴在各自的經營活動中自由發揮。在最高領導層的推動下，非中央集權式授權管理成為花旗銀行管理文化的一個重要內容。

從地區主導到業務線主導 從花旗銀行機構設置演變過程看花旗銀行同銀行業演變過程大致相似。過去是以地區為中心、以分行為主導，現在轉變為以業務線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理得到了極大的強化。

啟示

以花旗銀行為代表的西方商業銀行特別是大型跨國銀行，目前多采取“大總行、大部門、小分行”結構。銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，復雜的業務多集中在總行的有關部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，在總行部門內聚集大量的專業人才，分工細、專業性強。這種結構安排對于提高效率，控制風險、降低業務成本很有利，同時信息技術的飛速發展也為銀行各項業務的專業化，集中化、工廠化處理提供了可能。

在風險控制方面應在加強風險控制的同時，通過非中央集權式授權增加業務線的決策權，以提高銀行的效率、靈活性和競爭力。在批發性銀行業務與零售銀行業務關系處理上，應保持零售銀行與批發性銀行的相對獨立，以促進零售銀行業務發展。花旗銀行20世紀50年代曾仿效大通曼哈頓銀行創造的“百貨店式的銀行業務”，把批發銀行業務和零售銀行業務合并在一起，為公司的官員們和員工們提供零售銀行業務服務，將一部分大客戶轉移到分行去，由靠近客戶的分行提供服務。但運行幾年后發現，分行行長不能對公司客戶和零售客戶做出正確的服務決策，總是有意無意地忽視零售客戶 缺乏必要的手段來滿足大客戶提出的業務需求，也缺乏必要的授權為客戶提供大筆貸款。為此花旗銀行1975年做出歷史性重大決策，將零售業務與批發業務分設，各自獨立核算，大力發展零售業務。到1995年，花旗銀行零售業務利潤從1975年的0增長到20億美元，到2005年零售銀行業務利潤占總利潤的比重為53％。