多業并舉 創新有為

沒有因客運線路不到位而氣餒，沒有因市場競爭太激烈而退縮，天津交通集團濱海有限公司憑著“多業并舉、依托輔業”的經營思路，覓得了獨特的“求存”之道，而近日其又敢為人先，挑頭打出新招：在道路運輸企業間進行互補式的聯網聯營，推動環渤海運輸業的緊密合作，圖謀在未來的一體化競爭中獲得共贏。

“阿宇，別忘了我！”女孩一臉梨花，猛地掙脫男孩的臂彎，頭也不回地朝檢票口奔去。在轟隆隆的飛機起飛聲中，男孩望著候機室外空曠的“機場”久久呆立……“咔”，導演舒了一口氣，他對這組在天津濱海（塘沽）客運總站拍攝的“假鏡頭”十分滿意。

故事源于今年年初，該電視劇劇組人員在一次偶然的機會，登上了天津濱海（塘沽）客運總站售票大廳二樓，他驚異于這家客運站的氣勢和與機場的神似，于是，也就有了剛才那組“機場”送別的鏡頭。

如此寬敞軒昂的客運站，正如它的管理者——天津交通集團濱海有限公司（以下簡稱“濱海公司”）董事長田維建的經營思路一般“大氣”。

他認定經營理念具有共通性，曾從機關干部搖身變為客運站站長，后來又將眼界從客運拓展出去，不僅插足運輸行業信息化系統開發，還做旅游、地產；他成為當下環渤海運輸競技場中的“格斗士”，嗜好接受競爭與挑戰，更能在其中尋得快感；他身上還自然透出一股霸氣，觀念獨特，敢拼敢闖……

在采訪過程中，田維建與記者聊得很投機，他思維敏捷，不時語出驚人。

甘當“出頭鳥”

【新聞背景】10月26日，由濱海公司主辦的“環渤海地區交通運輸企業合作發展會議”在天津濱海新區隆重召開。這次會議取得了實質性成果：濱海公司作為主辦方，與24家運輸企業分別簽訂了《開通零擔班車運輸協議書》、《建立友好車站協議書》、《春運、黃金周加班運輸協議書》以及《貨運物流協議》。

記者：在我們印象中，“京津冀”地區多年來一直是實質協作不足，而“環渤海經濟圈”概念盡管提出時間更長，但更多停留在概念階段。此次“環渤海地區交通運輸企業合作發展會議”是國內較早由運輸企業挑頭，以推動一個重要經濟圈運輸業協作為目的的會議。俗話說，槍打出頭鳥，這很可能是一件出力不討好的結果，您為什么要執著當這個挑頭者？

田維建：前些天，“十七大”勝利閉幕，在胡書記的報告中，讓我感觸最深的一句話是：“繼續解放思想”。到目前為止，改革開放已有29年，為什么總書記還一直在倡導繼續解放思想，值得思考，也耐人尋味。

“解放思想”也一直是濱海公司倡導的經營理念之一，環渤海運輸企業會議的召開就是最好的證明。一開始有人不理解，認為由企業組織這樣的會議不合適，既勞民傷財又不容易出效果，其實不然。

看過電影《甲午風云》的人都知道，鄧世昌的致遠號在整個清廷艦隊中是主力軍，當致遠號的旗艦被日本艦隊打落時，他果斷下令，讓所有艦隊向致遠號靠攏，并主動將旗艦大旗高高懸掛起來，鼓舞士氣，并帶領全軍頑強抵抗。這件事告訴我們，在關鍵時刻，要有人能頂上去沖上來。尤其是我們運輸企業遇到濱海新區這樣千載難逢的發展機遇，我們愿意當個挑頭者，帶領企業沖上去。

欲扭“大馬拉小車”局勢

【新聞背景】10年前，天津塘沽客運站只有14條班線，30多部車。建站初期，客運站的北京班線可用一個“慘”字來形容，曾經最初開辟線路的一輛大巴只有一名乘客乘坐。那個時候，田維建卻穩如泰山，面帶微笑，對著那位乘客說，您享受的是總統待遇，然后堅持正點發車。他堅信，乘客將是客運站信譽最重要的廣告。

今天，濱海公司的班線已達150多條，覆蓋11個省市自治區，然而，對于占地6萬平方米，日均輸送旅客能力達1.5萬人的天津濱海（塘沽）客運總站來說，班線仍遠遠不夠。

記者：線路問題往往是客運站的心病。客運線路審批程序復雜、審批難、代價高，各地經營者往往對此頗有怨言。我們參觀過你們的濱海客運站，相信也有類似的情況？

田維建：你這個問題問到了我們心坎上。濱海客運總站位于濱海新區中心，隨著新區的開發，客運站的日均輸送旅客已達1萬人，整體客流量比去年翻了一番。但是，偌大的客運站，依然是“大馬拉小車”，運力與運量并不均衡，車況參差不齊，車輛結構升值空間相當大。

其實，我個人覺得，線路審批制度應該學習國外的先進經驗，改由行業協會來評估決定。像濱海新區這么大的開發區，已經一年沒有批線路，如果線路能再批20條，濱海客運站的客流還能增長一半。如果放寬線路審批，政府進行宏觀調控，企業自負盈虧，何樂而不為？

以北京和天津為代表的華北地區，長途客運站的發展都比較弱，普遍存在著線路少的狀況，這一點確實影響了企業的發展。

記者：客運企業的線路拓展難題，確實是客運業的發展瓶頸，如果濱海公司在短期內申請線路依然無果，您又將如何應對？

田維建：我們認為，在當前的政策大環境下，只有在客運企業間實現聯網聯營，才能讓企業充滿生機和活力。

要打破客運企業間地方割據的經營模式，形成線與線、點與點、站與站之間的橫向聯合，進而實現全程的服務優勢，贏得市場份額，無須再增加過多的投入，聯營就能產生效益。這既順應了發展的客觀趨勢，也是打造現代物流的內在需求。

可以說，聯網聯營為濱海公司客運經營的網絡化、規模化提供了前提條件，也使貨運經營扭虧為盈成為現實。

記者：那么，您的聯網聯營策略是不是已經有了具體的實施方案？

田維建：聯網聯營是一件互利共贏的事情，我們公司內部其實已經醞釀了很久。經過探討，我們將在以下幾個方面與其它客運企業進行業務合作嘗試：站與站之間在春運、黃金周等期間實現異地車輛聯合調度。在春運、黃金周前期，塘沽返鄉客流集中，運力緊張，此間山東、河北各站可派車到塘沽，由濱海客運總站組客、賣票、協調關系，客票款由雙方據實核算。黃金周后期，可將濱海車調過去參加對方站的返城運輸，既緩解運力緊張的矛盾，又能實現企業間的互惠雙贏；

實現旅游班車合作。在暑期、旅游期開通旅游城市間的旅游包車，異地站與站之間互相配合解決客源和運營中遇到的問題，為對方運營開辟綠色通道；

利用我們的場站優勢、班線優勢、站與站之間合作的優勢，把城市間的小件零擔運輸做成做大，以客帶貨、以貨養線，客貨并舉，形成班線的第二利潤源；

發展城市間的配貨業務，發展干線網絡運輸。貨運是我們的主打產業，要通過經營方式的轉變，通過點到網絡配載運輸合作方式的實施，提高貨運的運營效率和收益，通過集約化經營優勢提高貨運市場占有率；

加強口岸地區間的合作，打造大陸橋運輸綠色通道，建設延伸的航線和無水的港口。讓運輸企業在拓展資源信息，組織營銷、市場開發、運輸組織、驗貨出關、物流服務等方面相互支持，相互配合，共同搭建信息大平臺，實現跨地區、跨行業的資源優勢互補和共享。

企業間的戰略合作途徑、方式還有很多，我們非常愿意與各運輸企業共同搭建合作平臺，乘著濱海新區、環渤海地區快速發展的大好春風，加快企業的全面發展。

永遠不變的“變”

【新聞背景】濱海公司現有營業車輛1372部，其中貨車1216部，客車156部，總資產5.1億元，職工總數4500人。公司下轄十九個直屬企業，主要經營貨運、物流、客運、客運站服務、海運、汽車維修、倉儲、堆存、貨代、報關、物流管理、科技研發、商貿銷售、旅游服務等。

近期，公司又將自身定位為“以客運為基礎、物流為主導，多業并舉，全面發展”，并打出了“客運做大、物流做強、海運做優、維修做實、輔業做精”的口號。

記者：有人說貴公司搞多業并舉是不務正業，您怎么看？

田維建：那要看怎樣“不務正業”！在我的觀念中，企業不存在什么主業、副業，什么掙錢什么就叫主業。

天津的現代服務業在GDP中所占的比例遠遠低于北京、上海和深圳。最近，天津市委市政府召開了加快推進現代服務業的推動會，并出臺了66條政策，根據這個政策，我們也提出一個觀點：運輸企業不能僅僅靠車輪子。

濱海公司也涉及房地產項目，現在有個項目馬上就要開工，資金投入達2個億，保守估算其利潤將過千萬，而這千萬元，相當于我們客貨運輸十幾年的經營成果。

我的經營理念永遠不變的只有一個字—“變”。20多年來，我們天天在變，我在客運站當站長的時候，有一天下午決定，將所有中層干部全部解聘，然后任命了一批年輕干部。僅僅過了20天，我又把這些新上任的中層干部砍掉一半，其中有個部門存在的時間僅有40多天，也被我砍掉，原因何在？只有經營當中不斷變化，才能將航向調整到最佳狀態。

記者：您一直在嘗試、在變，從公司的機構調整到經營思路的變更，“善變”是否使您達到預期的目標？

田維建：我還是那句話—思路決定出路，創新推動發展。近幾年來，濱海公司從深化改革入手，加大了資源整合、特色經營和規模發展的力度，并集中力量干成了幾件事：

一是建設了新的占地6萬平方米的濱海客運中心，使客運站的客運量較過去增長近50%；二是在保稅區興建占地6.7萬平米的集裝箱集散中心，使公司的經營規模和效益比過去翻了幾番；三是利用土地優勢開發了房地產業，拓展了企業經營發展的空間。

通過土地運作，濱海公司盤活了資產，籌集了資金，不僅解決了部分歷史拖欠，還新增了近百部運輸車輛，使企業運營逐漸步入良性循環。三年時間里，企業資產從2個億上升到8個億，年營業收入從5000萬元上升到3億元，職工收入增長了2倍。

記者：接下來公司還有哪些“變數”？

田維建：變是肯定的。濱海公司的定位還將進一步變動，可能變為“鞏固客貨運、做大做強科技信息產業，涉足文化產業。”

對于貨運，我們將保持現有的量，客運站方面，除了以客運為基礎外，還將分為兩塊：一塊是做集裝箱集散中心，另一塊是發展無水港口。

此外，我們還投入大量的財力搞科技產業。公路運輸企業為什么老吃虧，為什么老在競爭中吃敗仗，在于自身沒有什么科技含量。企業大不見得強，企業小不見得弱，我們旗下的龍騰科技公司的產品已經在全國處于領先水平。整個科技公司僅有20多個人，如果運作得好，它的創利將在整個公司中占據較大比重。

目前，濱海公司擁有自己的廣告公司、科技公司以及旅游公司，今后還可能搞一些文化方面的創意產業，并將嘗試商貿業。

競爭中謀獲商機

【新聞背景】記者從田總的下屬那里了解到，田維建談及競爭往往十分興奮，躍躍欲試。他本人也坦率地告訴記者，他天生有好斗的心理，如果生活在西班牙，他肯定是一名出色的斗牛士。

記者：隨著鐵路提速、民航班線與折扣的增多，當前，公、鐵、航競爭、客運業之間的競爭日趨激烈，不少公路客運企業已被壓得喘不過氣。有人還預言，如果鐵路進一步加大其客運網覆蓋面，公路客運企業將更加難堪。在這樣的情況下，您還一直高唱快樂競爭、競爭過癮，難道就真的沒有危機感？

田維建：競爭是好事！是國民經濟發展的必然。應該看到，企業要在競爭當中求存，也只有在競爭當中才能壯大。無論是鐵路提速也好，民航班線增多也好，說明人民生活水平提高了，也說明出行的需求日益加大。

反對競爭的思想是一種小農意識。動車組的開通，和客車一起把出行的需求拉動了，只要旅客愿意出行，就有商機。運輸企業需要做的，就是在這樣的大環境中需找自己的商機。

在天津泰達—北京的火車開通的第二天，我自己便買了火車票去感受火車的服務。火車確實快，但是客運企業也有自身的優勢：對比一列10車廂的火車，客運企業就是把這10節車廂分開運作，我們的優勢在于密度。火車發車后就回不來了，而我們是半小時一班。

另外，春運期間大量民工返鄉，超載、疲勞駕駛等問題十分突出，打破這種格局，在客運企業中開展往返鄉合作，實現經營互補，如此，運營車站受益，老百姓受益，政府也滿意，何樂而不為？這也是我們看到的商機。

大展鴻圖近在咫尺

【新聞背景】為了紀念濱海客運站建站10周年，濱海公司出了一本小書，田維建仔細考慮了13天，才把書名定為“求存”。他對這個名字有著自己的解釋：2004年左右，田總正好調回處于嚴寒時期的濱海公司，當時的公司已經30多個月沒有開工資，一些老職工也天天來罵領導，“一般人肯定就得崩潰了”。

但是，在經過政府支持下的改制，經過成功的土地置換，公司3年來嘗到了改制后的成功與欣喜。

去年，在整個天津交通集團的六項指標當中，濱海公司有五項指標的增長速度位居集團第一。今年，濱海公司在整個交通集團中的走勢依然最好，截止到10月份，其利潤額早已超過預定“指標”。至此，“求存”已被斗志昂揚的管理者賦予了更深的含義：大展鴻圖，鵬程萬里。

記者：可否談一下濱海公司未來幾年的規劃？

田維建：按照我們的計劃，在“十一五”期間，濱海公司將形成三個中心：客運中心、物流中心和集裝箱集散中心，并以客運服務、現代物流、汽車銷售與維修、貨運代理為四大支柱產業。

如果沒有意外，公司的各項經濟指標將在2005年的基礎上，每年以15%以上的速度快速提升，至2010年，貨運車車輛將達到2000部，其中海關監管車輛達到1500部、客運車輛達到500部、綜合收入8億元，利潤達1000萬元以上。同時，還將實現在崗職工年均收入4萬元，力爭使企業成為設施先進、功能完善、管理科學、運行高效、文明和諧的現代化綜合大型企業。

從現在起，再給我們3到5年的時間，一方面通過企業的改革改制，將部分企業老職工的下崗問題解決，另一方面通過幾個大項目的運作，使企業運營轉入快車道。

今后3年如果走好，濱海公司肯定會成為國有道路運輸企業中的強勢企業。