澳洲聯邦銀行如何尋找新的戰略轉型突破口

新的市場競爭形勢使澳洲聯邦銀行決定將以產品為中心的銷售型組織向以客戶為中心的服務型組織進行戰略轉型。

關鍵詞：澳洲聯邦銀行，which new bank 戰略，客戶服務

澳洲聯邦銀行（Commonwealth Bank of Australia，簡稱CBA），成立于1911年，1990年前是澳大利亞聯邦政府獨資的商業銀行。經過政府幾次減持股份，CBA轉型為上市公司。經過股份改造后，及其不斷的業務創新，發展為澳洲最主要的房地產信貸銀行、最大的信用卡發行行、最大的退休金管理公司、最大人壽保險公司，并成功躋身世界500強企業。

2000年CBA與中國人壽合資成立中保康聯人壽保險有限公司，2004年入股濟南市商業銀行11%，2005年入股杭州市商業銀行19.9%，進入中國的金融市場，在中國金融界的影響日益彰顯。探討CBA的銀行戰略，對于我國銀行，特別是與該行有類似發展歷程的國有銀行具有重大意義。

“Which New Bank”戰略是CBA為了實現其“卓越的客戶服務”的愿景，CBA在2003年9月正式發起的一個三年服務轉型的浩大工程。它包括客戶服務、忠誠的員工和簡化流程三個組成部分，每個部分都包括一些關鍵的工作流，對于CBA進行戰略轉型有重要的意義。

“Which new Bank”戰略的構架

CBA的“Which new Bank”戰略的總體構架，如圖1所示。

在CBA的“Which new Bank”戰略中，“卓越的客戶服務”愿景是通過客戶服務、忠誠的員工和簡化操作流程等工程來實現的。

客戶服務工程

推行客戶服務工程的目的，是要使支行客戶在大大縮短排隊時間的同時，無論在任何地方，能將恰當的專家在最恰當的時候推薦給客戶；無需客戶提供銀行已經獲悉的客戶信息，熟練的員工分析他們的業務需求；在客戶平均的電話等待時間內，第一時間解決客戶的電話服務咨詢，避免出現將客戶的電話推轉的情況；客戶能夠享受到持續提高的服務，減少出現服務中斷情況；客戶可以享受現代化的支行服務，包括更便于交流的開放式布局；客戶可以獲得專業顧問高質量的建議。為了實現這些目標，CBA發起了很多項目，其中比較重要的包括服務和銷售、客戶關系管理工具和銀行內部業務推薦、支行重建、快速客戶服務等。在這些比較重要的項目中，服務和銷售是提供服務和銷售人員豐富的服務和銷售技巧；客戶關系管理工具是CBA自主研發整合目前各項業務的系統，能夠為面向客戶的員工提供強大的功能支持。

忠誠的員工工程

該工程的目的是要使客戶體驗所有員工一致的服務；使員工理解并且實踐銀行的員工法則和卓越客戶服務的愿景。忠誠的員工是通過在整個銀行范圍內推行一種新的企業文化、表現管理、建立員工發展計劃和注重內部的交流和實現諾言來實現的。

簡化操作流程工程

簡化操作流程的目的是幫助客戶通過流水線申請和履行程序（包括提前設定的申請表格）更快和更容易的獲得產品；通過網絡、支行等渠道立即獲得有條件的住房貸款批準、成功的完成信用卡的申請和個人貸款的申請；設計降低服務變動性的業務操作流程，幫助客戶享受更多一致的客戶服務；使業務流程簡單化來提升響應時間和工作效率；使銀行在面向客戶的部分能夠體現出本行的規模經濟優勢和機會優勢。

CBA實施“Which new bank\"戰略的背景

隨著金融市場不斷發展創新，外部競爭環境發生了深刻的變化，客戶對銀行服務的要求大大提升，并逐漸向多樣化和個性化方向發展。客戶對銀行的要求不再是銀行提供產品，顧客被動適應和選擇產品。客戶要求銀行提供自己所需要的最佳選擇產品。為了做到這一點，銀行必須設法獲悉顧客的意愿，了解顧客的需求，從而設計和提供客戶所需要的產品，并且始終如一的做到這一點。在CBA，非常流行的一句話就是對顧客要求的描述，即“了解我，給我我想要的，并且忠實的做到”。客戶對銀行服務要求的提高，使銀行原來以產品為中心的業務組織結構很難適應新形勢的要求，因此CBA決定采用新的戰略來實現從以產品為中心的銷售型組織向以客戶為中心的服務型組織的轉變。為了適應該戰略，各業務部門均以客戶為中心進行業務重組，以適應以客戶為中心的服務型組織。

其次，銀行業的行業因素使得CBA不得不考慮采用新的戰略來突出本行的優勢。銀行業產品的顯著特征是產品具有高度的同質性，價格具有高度的一致性。這一特征使得銀行很難通過創新的產品和競爭性的價格來獲得長期性的競爭優勢。短期之內，創新產品可以吸引一部分客戶，但是由于該產品不具有排他性的專利，其他銀行可以很快跟進，在更短時間內開發出類似的產品，從而使得首先創新銀行的競爭優勢很快喪失殆盡。這就使得銀行不斷的進行思考，什么可以使得自己的銀行區別于其他銀行，從而具有較高的品牌認可度，獲得長期內其他市場競爭者無法模仿的競爭優勢。CBA選擇了以服務作為突破口，服務將是其重要的企業競爭力所在。服務能夠有效使它自身與其他行區別開來，因此，為了實現“卓越的客戶服務”這一愿景啟動了很多的工程項目。

第三，該戰略是CBA 尋找的新的業務發展源動力。在CBA不同的發展階段，有著不同的發展源動力。CBA先后經歷了從國有到私有、提高業務效率、提供網上服務、為客戶理財等幾個階段，在這些階段中私有化、致力于效率提高、網上服務和理財成為了這些階段的源動力。在經歷了這幾個階段后，隨著市場的變換，CBA需要尋求新的業務發展源動力。CBA選擇了服務作為使自己區別于其他銀行的突破口，采用了三年服務轉型的戰略作為新階段的發展源動力。通過該戰略的實施，CBA希望能夠搭建更新、更高的業務發展平臺，在未來幾年內積累比較雄厚的發展動力。

“Which new Bank”戰略對我國商業銀行的啟示

啟示一，充分重視提高客戶服務對于業務發展的重要性。（黑體）從CBA的經驗來看，在全行范圍內普及服務意識就是既要樹立直接面向客戶員工的服務意識，也要樹立后臺支持部門的內部服務意識。僅僅有了服務意識還是不夠的，如何發起一些能夠有效地提高服務質量的項目，并且提供強大的提高服務質量的工具是非常重要的。

啟示二，充分重視員工的培訓和發展，培養一批忠誠的、具有團隊精神的、較高業務素質的員工。（黑體）CBA的做法是各個部門針對本部門的業務情況確定員工需要的技能，進而提出建議性的學習內容。員工要根據部門的情況結合自身特點制定自己的培訓和學習計劃。而培訓具體的實施是由培訓中心的專業培訓教師來完成的。這樣，銀行將業務的培訓與員工的自我發展結合起來，使員工個人的發展目標與銀行的要求一致，既提高了員工的業務素質，也有利于提高員工的忠誠度。

啟示三，進行業務流程再造，減少重復性的勞動，提高為客戶服務的效率。（黑體）客戶不希望復雜和低效的金融服務，他們最需要的是簡單而高效的金融服務。要做到這一點，業務流程再造是非常有效的一種方法。業務流程再造，是對目前使用的業務流程進行徹底地重新思考，重新設計，以期去繁就簡，減少不必要的工作環節，提高為客戶服務的效率。對于直接面向客戶的服務部門，進行業務流程再造，提高客戶服務效率是非常必要的。

（作者單位：王曉輝，山東大學管理學院博士研究生，山東財政學院講師;林琳，山東大學經濟學院)