正大的“未來主義”思維

在傳統的管理學理論中，家族企業—直是一個頗具爭議的群體。

曾幾何時，家族企業在共同經濟利益的感召下，依靠血緣關系所產生的強大凝聚力，使企業在很短的時間內得以迅速成長壯大。然而，隨著時代的進步、經濟的發展，受家族成員的閱歷和能力的制約，在發展到一定規模后，家族企業的發展開始受到來自機制、人才等方面的一代，88％未能傳到第3代，只有3％的家族企業在第4代及以后還在經營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業中只有15％能延續三代以上。根據研究顯示，家族企業落敗原因有二：一是領導人視野有限，二是家族管理團隊不和諧所致。

不過，來自泰國的華僑謝國民四兄弟所領導的正大集團卻很好的規避了這兩大因素，在正大研究者看來，這一切就是：“我每天的工作內容有95％是為了未來5年、10年甚至15年、20年作計劃，換句話說，是為未來而工作。至于那些已經試辦成功并有成績的業務則很少插手，最多只占我工作內容的5％，其余都歸常任人員負責。”

正是在謝國民的超前“未來主義”指導下，正大成為最早進入中國的外資企業，并在中國創造了很多的第一。第一雞場和飼料廠，第一家投資贊助綜藝類節目(《正大綜藝》)的企業，正是這么多的第一，使得正大集團在中國的前期因為沒有真正意義上的競爭對手而獲得了快速的發展，從而有機會獨享作為行業開創者的“壟斷利潤”。

這恰恰是其“未來主義”思想的具體體現。謝國民一直對于中國的改革開放抱有非常大的信心，正是這樣信心和期望促使了正大集團的提前進場。作為結果，正大也從中獲取到了巨額的利潤，當然還有來自于政府部分的大力支持——在中國，良好的政府關系顯然也是企業良性發展的前提。

對此，謝國民有著非常通俗的解釋：“商家最看重的是機會，講究天時、地利、人和。”在謝國民的眼里，機會遠比金錢重要得多，因為抓住了機會才會有錢掙。也正是抓住了中國的改革開放這樣一個千載難逢的機遇，才有了今天這么枝繁葉茂的正大。

謝國民的“未來主義”似乎并不僅僅體現在對于未來市場的敏感度方面，在如何維護家族團結方面，謝國民的做法也很“未來”。

縱觀中國的家族企業，由于受家族領導人閱歷和能力的限制，只要企業發展超出了領導人的能力范圍之后，家族領導群體就失去了對于家族企業的實際掌控，其結果要么是直接滅亡，如德隆，要么是分家，其中尤以原希望集團的劉氏四兄弟分家最為著名。不過作為傳統的華人企業，正大集團自創立至今85年有余，謝氏家族現有兩代領導集體數十人，但凝聚力絲毫未減，這對于家族企業研究者而言，顯然是個神話。

筆者以為，這是因為謝國民建立了一套類似于現代企業制度的“家族管理制度”所致。

現代企業制度的核心就是分工協作，責權明晰。這樣能有效的分清權力和義務。謝國民所建立的“家族管理制度”顯然也具備這樣的特點，各成員之間因為管轄的行業各不相同，由于行業之間交叉甚少，這樣就不易產生矛盾，家族的穩定性也就相對更強。

比如，在對待家族企業頭疼的子女問題時，謝國民多次表示，其辦法就是不讓子女們進入正大已經成熟的產業，而是讓其各自開辟新的領域。新的領域的開辟更能發揮人的主觀能動性，更能鍛煉人的能力和意志，這對于以后的成長顯然是有益處的。筆者以為更主要的是，這樣一來，已經成熟的領域不會因為子女的貿然進入而改變原有的利益分配格局而導致不必要的或家族成員之間或是家族成員與職業經理人之間的矛盾，這種“種瓜得瓜”式的利益分配體系顯然兼顧了各方的利益，在不斷擴大企業投資機會的同時，由于家族成員之間的不同的產業分工，有力的保證了不同產業之間的相對獨立和穩定，從而確保了整個正大集團的長期穩定性。

正是這樣的“未來性”思維的安排，正大才從一個單一的飼料生產企業發展成為一家以飼料業為核心，投資范圍涵蓋農牧食品業、零售業、工業、制藥業、房地產業、金融業等行業的大型跨國集團。