舉債經營要有完善的財務管理制度

摘 要：在舉債經營條件下，企業經營環境越發復雜多變，風險越來越大。要確保現金流安全運轉，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，來控制資金、成本、利潤等各個環節。據筆者參與溫州木材集團公司資金管理的經驗，重點應做好改革、創新的工作。

關健詞：舉債經營 財務管理 財務制度

中圖分類號：F275文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)03-129-01

一、實施資金的集中管理，積極規避舉債經營帶來的財務風險

1.完善結算中心制度，保證資金管理的集中統一。

完善“內部銀行”結算中心，嚴格控制外埠開戶和賬外循環，通過網上銀行把所屬單位的資金集中統一管理，充分發揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。營造新型的銀企關系，減少資金占用，加速資金周轉。

2.抓好資金流程管理，實現資金良性循環。為保證資金滿負荷高速運轉，集團公司財務管理處充分發揮“內部銀行”管理功能，將企業資金按照“統一計劃、統一調度、統一結算、統一借貸”的原則，加強對所屬單位資金的監督使用，避免出現資金使用散亂而產生大量資金沉淀的現象，從而提高資金使用效率，防范舉債經營帶來的財務風險。

3.充分利用現有資源，加強現金流量分析預測。一般看來，企業在經營活動中，現金流入大于現金流出，說明企業經營狀況良好，現金流入、流出結構合理。現金流入與現金流出的比值越大，說明企業的經營管理效率越高，經營效益越好。加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。可以分析企業的“綜合支付能力”，即當期的經營活動和投資活動的現金收入足以支付本期債務和日常經營支出，以及支付股利能力的，說明支付能力強；相反，說明存在支付風險。

償債能力分析可以分析到期現金與到期債務的比例，現金凈流入量大于即期債務，說明即期償債能力強；反之，說明存在即期償債風險。也可分析流入現金總量與債務總量之比，流入現金總量大于債務總量，說明承擔債務能力強，償債能力也強，否則，就存在償債風險。充分利用現有資源，進一步強化資金流的管理。比如現金流量表的應用和拓展，現金流量表是按照收付實現制原則編制的，而資產負債表、損益表(利潤表)是按照權責發生制的原則編制的，因而現金流量表揭示的現金凈流量比利潤表揭示的凈利潤更客觀、更準確。所以，隨著市場經濟改革的深入，現金流量表所揭示的會計信息越來越被重視起來，以資金管理為核心的財務管理規程更應注重依靠現金流量表蘊含的財務信息。又如運用經營活動產生的現金凈流量與全部債務的比率，能充分揭示一定時期內全部債務的支付能力。由于經營活動是整個活動的中心，因而它的現金凈流量亦是整個現金流量的主要部分，用它來作為全部債務償還的基礎，更安全、更有效。一般來說該值越大，說明企業還債能力越強，它與資產負債率相比，更能反映企業舉債經營的能力。再如分析項目的獲利能力，可以分析銷售現金比值，即項目經營現金凈收入與同期銷售額的比值，它能準確體現單位銷售額所能得到的現金量。再如從一個營業周期或較長時期來看，現金凈流量相當于凈利潤，因而該值相當于銷售利潤率。該指標揭示的是每實現一元的營業收人能帶回多少現金凈流量，如它大于銷售利潤率，說明銷售前景十分看好。反之，則可能存在一定的問題，應引起管理者的注意。有些單位編制現金流量表只是為了應付管理部門或外部的需要，沒有把現金流量表的編制同內部企業管理結合起來，事實上這一現成資源的利用是資金流管理的有效途徑。

二、完善全面預算管理，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是生產經營活動有序進行的重要保證，也是進行監督、控制、審計、考核的基本依據。全面預算不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算和現金預算。不僅包括預算指標的分解，預算的編制和匯總，預算的執行和監督，還包括預算的反饋和調整，預算的考核和評價。預算管理的功能主要體現在落實戰略規劃、協調企業活動、提高管理效率、防范企業風險。要切實改變目前財務預算執行不力的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。

三、創新資金管理理念，改善資金管理方式和手段

1.資金管理應“開源” 和“節流”并進，“節流”是為了“開源”，資金管理應更加關注企業的長期、可持續發展。要引入“零營運資金管理”理念。營運資金，從會計的角度看，是指流動資產與流動負債的差額。以零營運資金為目標，對企業的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為上世紀90年代以來企業財務管理中一項卓有成效的方法。“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發，在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，盡可能地降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使營運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”通過減少在流動資產上的投資，使營運資金占企業總營業額的比重趨于最小，便于企業把更多的資金投入到收益較高的固定資產或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業的資金成本，由此從兩個方面增加了企業的收益。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風險性決策方法，這種方法的顯著特點是，能使企業處于較高的盈利水平，但同時企業承受的風險也大，即所謂的高盈利、高風險。因此，應積極探索“零營運資金管理”實施的有效途徑，提高盈利的同時積極規避風險。

2.積極推進企業財務與業務一體化的工作。財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務一體化。因此，應用統一的計算機財務管理軟件，實現財務信息與業務流程一體化，進而逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP（企業資源計劃）系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。企業應結合實際，積極引進開發運用統一的財務與業務一體化的管理軟件，逐步實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化。

（作者單位：溫州木材集團公司 浙江溫州 325000）

(責編：小青)