西部民營企業發展的戰略坎

摘 要： 文章通過分析西部民營企業在發展過程中存在的五大戰略方面的問題，提出了相應的 對策和建議，為西部民營企業在發展戰略的制定和實施方面提供了重要的理論和現實指導意 義。

關鍵詞：民營企業 戰略坎 對策

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)05-074-02

西部民營企業在改革開放30年里發生了巨大的變化，一大批民營企業迅速成長起來。其中 有像希望集團等產值數百億的大型民營企業，也有一大批迅速崛起并初具規模的科技型或服 務型的民營企業，此外還有數量眾多的分布于各行各業的中小型民營企業。總的來看，西部 民營企業在社會經濟中表現活躍，在國民經濟中地位不斷提升，尤其是西部大開發戰略的實 施和東部產業鏈的西移，為西部民營企業創造了極大的發展空間，其優勢日趨明顯。在四川 、重慶等地區，民營企業對GDP增長的貢獻率都超過了50%。但同時我們也要清醒地看到，西 部民營企業的數量少、規模普遍都比較小、創新能力不足、管理水平不高，尤其是在發展戰 略的制定和實踐方面還亟待加強。在國內市場國際化，競爭日益加劇的今天，西部民營企業 要想做大、做強，必須要越過在發展過程中的戰略這道坎，在戰略制定和選擇方面超 前于其 他企業；也只有這樣，西部民營企業在未來的競爭中才有可能立于不敗之地。而那些在發展 過 程中“無發展戰略\"，仍然靠經驗決策或模仿其他企業戰略的民營企業將注定被淘汰出局。 新 華社記者吳小波在其暢銷書《大敗局》中，把國內這些年比較有名的民營企業的失敗案例做 了集中分析。從中我們可以看出，幾乎一半以上的失敗企業是戰略失誤，或者干脆就沒有發 展戰略。

一、西部民營企業發展過程中存在的五大戰略坎

1.第一坎：許多民營企業誤把發展戰略等同于策略。由于歷史和現實的原因，西部民營企 業家的素質普遍偏低，造成對企業發展戰略缺乏足夠認識，沒有認識到企業發展戰略的重要 性，因此，也就沒有去認真研究、考慮和制定企業發展戰略，簡單地把企業發展策略等同于 發 展戰略，短期行為表現突出，沒有發展的長期規劃。這一類型的企業實際上根本沒有發展戰 略，企業就像大海中航行的船只沒有舵手一樣，既沒有既定的方向也沒有既定的目標。因此 ，許多民營企業總是“長不大”也就在情理之中了。

2.第二坎：發展戰略的制定缺乏必要的環境分析。在發展戰略的制定過程中，許多民營企 業帶有濃厚的經驗主義和短期行為，對企業所處的內外部環境缺乏必要的分析。發展戰略的 制定更多的是來自于企業主的靈感和沖動；或是模仿別的企業的成功戰略，甚至急功近利， 做出短期趨利的決策。這樣的做法弱化了發展戰略的作用和功能，從而在很大程度上阻礙了 企業的健康發展，企業百病纏身也就在所難免。

3.第三坎：發展戰略的制定缺乏科學合理的規劃。發展戰略的制定和規劃是一個系統工程 ，具有嚴密的結構和體系。總目標與分目標，分目標與分目標之間要相互匹配、支撐，實現 最佳的功能互補；同時要求目標與實施措施要能夠相匹配，任何戰略如果沒有具體的措施支 撐，只能是空談。但是很多民營企業片面追求企業做大、做強，提出一些與企業自身所擁有 的資源不相匹配的發展目標；或是盲目地上大項目，搞兼并收購，實行所謂的資本運營戰略 ；或搞所謂集團化，擺空架子；或是趕時髦搞所謂多元化，似乎什么都能 搞，結果什么都沒有搞好，從而掉入多元化的陷阱，上演了一幕又一幕蛇吞象被噎死的悲壯 場面。比如寶光藥業和德隆集團等公司就吃了這種戰略的苦頭。中國有句古話，“凡事預則 立，不預則廢。”民營企業短命的根源就在于創業之初就沒有認認真真地進行戰略規劃。如 果不能夠對發展戰略的制定進行科學合理的規劃，民營企業的平均壽命要想增加，無異于是 癡人說夢話。

4.第四坎：發展戰略的實施隨意性大，缺乏相應的保障措施。很多民營企業家在發展戰略 實施上表現出強烈的機會主義和急功近利心理，希望制定的戰略一蹴而就。殊不知世間萬物 都有其運動規律，任何事物的發展都具有有序性，戰略的實施也不例外。太多的民營企業沒 有選擇循序漸進的戰略推進方式而選擇了跳躍式的推進方式，夢想著一朝就實現超常規發展 。于是乎他們或靠鉆法律的空子，或靠企業通過兼并收購，或靠自己所擁有的人脈情脈到處 找關系；或靠廣告“轟炸”和人海戰術等等。這些都說明民營企業發展戰略的實施表現出了 太大的隨意性。民營企業必須要著眼于長期效益，從組織結構、資源和企業文化等多方面對 戰略的實施提供相應的保障措施。否則，就難以保證企業發展戰略的成功實施和企業又好又 快地發展。

5.第五坎：漠視發展戰略的反饋和控制。或者對發展戰略的制定沒有引起足夠重視，或者 戰略的制定缺乏科學性，或者在戰略的實施過程中隨意性太大等太多因素造成民營企業主對 戰略的反饋和控制工作漠視。很多民營企業不注重對戰略實施過程中的反饋和控制，漠視內 外部環境的變化，導致實際執行結果與與預期目標常常出現很大的差異，卻把責任歸咎于員 工的執行不力，其實根源往往在于戰略的實施本身缺乏反饋和控制。

二、解決西部民營企業發展戰略坎的對策和建議

1.正確認識企業發展戰略與策略的關系。什么是發展戰略？著名管理學家德魯克認為：企 業發展戰略就是回答“企業是什么？企業的未來應該是什么樣\"的問題。本質上來說，戰略 是 在清晰認識企業外部環境和內在實力的基礎上確定企業與環境的最佳契合點，這個契合點決 定著企業的生存和發展。如果不能夠搞清楚戰略的正確涵義，要想從思想上轉變對戰 略 的認識進而正確理解發展戰略與策略的關系是很難的。從上述定義我們知道發展戰略事關全 局，注重對企業長遠發展做出規劃。戰略對策略具有指導作用，任何具體策略的制定都不能 脫離戰略的指導。戰略注重的是企業的長遠利益，而策略則關注的是企業短期的利益。民營 企業如果不重視制定發展戰略的重要性，不能把戰略與策略的辯證關系搞清楚，是很難做大 、做強的，那么實現可持續發展就只能是一句空的口號。

2.正確選擇公司的發展戰略。民營企業應根據企業實際情況選擇不同的發展戰略，制定企 業長期發展戰略規劃。而戰略選擇成功的關鍵就是要與企業所擁有的資源相配套，尤其是要 與企業所擁有的核心競爭力相配套。民企可以從價值鏈中的一個或多個環節來培養自己的核 心競爭能力，也可通過強化管理，提升資源整合能力來達到目的。在這一點上，我們民營企 業千萬注意不要貪大求全，方方面面都想做強，結果可能沒有一個環節能夠具有競爭力。著 名學者李亞特別指出：民營企業應充分認識到產品單一、可替代性強的OEM生產戰略是難以 在國際化產業分工競爭中長期保持競爭優勢的，這種戰略抗風險能力較弱，2003年 “非典”期間民企受到的影響就說明了這一點。這對我們西部的民營企業尤其具有借 鑒作 用。因此，民營企業應不斷強化自身實力，通過強化戰略決策來實現發展戰略的正確選擇。

3.科學合理地制定企業的發展戰略。制定戰略，最主要的是環境調查。古人云：“天時，地 利，人和\"，用在管理上實際講的就是內外部的環境問題。發展戰略的制定不是決策者的憑 空想象，必須要進行大量的內外部環境分析。分析外部環境主要是找出存在的發展機會和避 開存在的威脅，對內部環境的分析主要是找出企業所擁有的優勢和劣勢。從這個意義上來說 環境的分析是企業制定戰略的出發點、依據和限制的條件。不同的外部環境需要不同的戰略 與之匹配；企業所擁有的能力是支持戰略實施的基礎，任何能夠適應環境的戰略，如果沒有 執行或實施戰略的企業能力作為支撐點，也只能是空中樓閣。因此，民營企業家要下大力氣 進行PEST分析和企業內部資源、能力分析。毛澤東同志說過：“沒有調查就沒有發言權。” 國外大公司一般每年要投入總銷售額的3%～5%進行環境調查分析以為決策提供依據。民營企業家 只有在充分環境調查分析的基礎之上才可能確定企業發展的戰略目標，進而把目標層層分解 并制定相關的配套。試想我們的民營企業家們如果搞不清楚自己企業目前面臨的威脅是什么 ？機會又在哪里？優勢是什么？弱勢又在哪里？怎么可能找出最佳的組合呢？

4.制定戰略實施的保障措施。戰略的成功實施離不開必要的保障措施，民營企業可以考慮 從以下三方面入手：第一，提供組織保障。系統論認為，事物的結構決定其功能，同樣的東 西，結構不同，所產生的功能迥然相異。因此，一個組織的結構決定著該組織的功能以及功 能的發揮。美國著名戰略管理專家錢德勒在其著作《戰略與結構》一書中指出：戰略與結構 關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略。因此，一旦企業制定了發展戰略，就必 須選擇相應的組織結構與之相匹配才可能實現戰略目標。第二，人力資源保障。管理說到底 是對人的管理，企業的競爭本質是人才的競爭。一項事業是需要一支優秀的人才團隊去成就 的，民營企業要想做大、做強，實現可持續性發展，就必須要有相應的人才儲備和培養機制 ，要在“人”上做長遠規劃，才可能為企業戰略的成功實施提供必要的人力資源保障。第三 ， 企業文化的建設。民營企業的發展離不開企業文化的先行。它已是企業實現經濟騰飛的必要 和先決條件，也是成功企業家的共識。國外著名的百年企業均以濃厚的文化根基來保持企業 的強大發展動力，因此，民營企業為了確保戰略的順利實施，必須要營造有利于戰略實施的 企業文化。

5.加強對戰略實施過程的監督和控制。企業在實際的生產經營過程中，內外部環境都會隨 著時間的推移而不斷地發生變化。企業制定的戰略往往是根據某一階段的形勢而做出的謀劃 ，大多數情況下每一階段的性質都是不一樣的，這是由商業競爭的特點決定的。再好的戰略 ，如果在實施過程中不能得到有效的監督和控制，也會導致戰略的失敗。因此，企業要想有 效 實施發展戰略就必須在實施過程中對原有方案不斷、及時地進行評價、檢驗和調整，以隨著 內外部環境的變化不斷完善戰略。這就要求我們的民營企業在戰略實施之初就必須把戰略目 標層層分解落實到具體的部門甚至是個人，確定相應的評價目標；在實施過程中及時對工作 成績進行評價，在評價時要注意：企業不僅要將實際績效與評價標準或目標比較，而且還應 該將自己的實際工作成績與競爭對手相對照，以便采取更為適當的糾正措施；最后對評價過 程中發現的問題要及時加以反饋，針對產生問題的原因采取糾正措施，這是戰略控制的目的 之所在。

參考文獻：

1.李福海.戰略管理學.四川大學出版社，2004

2.李亞.民營企業發展戰略.中國方正出版社，2004

(作者單位：宜賓學院經濟管理系 四川宜賓 644000)

(責編：若佳)