全面預算管理中存在的問題及對策

摘 要：文章對我國企事業單位全面預算管理的內涵，在應用中存在的問題 及對策進行了分析，同時對如何進一步強化全面預算管理提出了幾點建議。

關鍵詞：企事業單位 全面預算管理 強化措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)05-152-02

我國企事業單位的預算管理在概念上可以分為成本費用預算、資金預算和全面預算管理三類 ，而且具有繼承關系。

成本費用預算是我國最早的預算管理形式，在我國企業特別是中小企業廣為采用。其主 要優點是操作簡單以及可以當作集中授權的工具。但存在的問題也很嚴重，就是預算指標水 平的確定缺乏依據。按照國外的理論和經驗，解決問題的途徑是引進作業預算，將成本或預 算動因作為確定預算指標水平的依據。筆者建議可以先對那些數據較大、問題較多或矛盾較 突 出的費用項目編制業務活動計劃，每年做幾個費用項目，積累幾年之后會取得明顯成效。

資金預算在一定意義上包括了成本費用預算，是成本費用預算的進一步發展，不僅包括 所有現金流出，而且包括現金流入。與國外企業預算管理相比，我國企業在對預算執行監控 方面極富創造性，這就是將會計核算、財務結算、籌資與投資、預算反饋和內部審計整合為 一體的監控系統。最核心又最成功的是財務結算，但其中也存在著問題：首先，很多公司更 注重其金融功能，忽略了按照預算監控資金運行的作用。其次，通過結算中心的監控僅限于 上級對下級一個層級進行監控。第三，不是所有收支都納入預算，除“小金庫”的問題，還 有大量“預算外資金”。第四，資金預算缺乏依據。解決這些問題可以借鑒國外成功經驗， 或者可通過國內企業之間交流。

全面預算管理是預算管理的最高形式，就是在資金預算的基礎上增加利潤預算，是資金 預算的進一步延伸。嚴格地說，所謂全面預算管理就是通過預算來確定和監控組織經營目標 （主要是利潤）的系統。在現代條件下，全面預算管理的關鍵是將預算指標與戰略、生產經 營活動與獎懲結合起來。

隨著市場經濟體制改革不斷深入，特別是公司近幾年技術裝備水平迅速提高，生產規模 不斷擴大，傳統的管理模式已經難以適應企業發展客觀要求。許多企業深深地意識到，“凡 事預 則立，不預則廢”，企業的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的 國內外市場，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優化配置資源，來 增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現高效持續發展。因此，全面預算管 理是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。

“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資 本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。

“全程”是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和 匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真 正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解 ，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立“成本”、“效益”意識；另一層是指企業資源 在各部門間的協調和科學配置的過程。

二、我國在全面預算管理應用中存在的問題及解決對策

目前我國在全面預算管理應用中主要存在的問題有： 第一，對全面預算的理解不到位 ，企業通常只重視預算編制而輕視預算的執行控制和調整，而且沒有員工的參與。第二，在 進行預算編制和執行時不能完全以市場為導向，這主要表現在預算目標定位不正確、預算依 據不足、預算過繁過細、錯將預算這種管理和實現目標的手段當做目標、預算缺乏靈活性等 方面。第三，不重視預算管理的事中控制和事后控制關系，多數企業對預算編制比較重視， 而在預算的執行監控和調整等工作中，專門的預算組織卻很少發揮出應有作用。第四，預算 管理的考核和評價體系不合理，忽視預算的激勵作用。

針對以上問題，應采取以下對策予以改進：一是建立有效實施全面預算管理的企業組 織結構，在設置預算管理組織時應著重考慮建立專門的預算管理機構和權利分工合理兩方面 。二是加強組織文化建設，良好的文化主要取決于高層管理者的認同和支持、全員的參與 和認同兩方面。三是細化預算的基礎工作，提高編制質量，這包括制度細化、明確預算目 標在管理體系中的地位、改進預算編制方法等方面。四是建立定性指標與定量指標相結合 、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，定期對預算執行者進行考核，并通過衡量經營 者的業績，嚴格執行有關獎懲措施，使預算管理起到應有的激勵作用。五是柔性控制與剛 性控制相結合，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟 。六是充分利用先進的技術手段，保證預算信息處理的及時性，便于管理當局解讀和利用 預算信息。

三、如何進一步強化全面預算管理

從全面預算管理的全過程來看，要取得預算管理的成功，應該特別重視幾個層面問題的把握 ：

1.全面預算管理是一種“人本”管理。所謂人本管理，即確定人在管理過程中的主導地位同時，圍繞著調動企業人的積極性、 主動性和創造性而展開的一切管理活動。全面預算管理是通過預算主體作用于預算客體的過 程，而在全面預算管理的主體中，預算管理主體和預算管理執行主體兩個層面的主體人之間 的關系處理和協調，直接關系著全面預算管理的實現。因此，以人為本的全面預算管理通過 明 確人在企業中的地位，通過明確各自的崗位、責任、權力、利益，以制度的方式告訴員工什 么可為，什么不可為，做了該做的會如何，做了不該做的又會怎樣，從而實現“人管”而非 “管人”，進而使全面預算具備自我約束和自我完善的機制。

2.全面預算管理是一種系統管理。 具體表現在全面預算管理內容體系的系統性和全面預算管理方法的系統性。全面預算 管理應通過全面預算和責任預算的系統配合，實現全方位的管理；應通過預算編制，預算調 控、預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后全過程的管理。因此，企業應以制度的 方 式，具體規范預算的編制日程和流程，建立日常預算執行情況及時反饋的預算管理簿，規定 預算調整的前提及審批權限的程序，差異分析報告的內容，預算考評原則和激勵辦法等，為 企業茁壯成長提供良好的“土壤”。

3.全面預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以 具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算進一步把戰略具體化，使其得以更好 地貫徹、實施。一方面通過預算的編制和運行，使得市場變化與戰略目標和戰略計劃之間的 矛 盾，企業現實能力與實現戰略目標和戰略計劃的愿望之間的矛盾更加明朗化，通 過競爭市場的引入，盡可能協調這些矛盾。另一方面，預算將企業戰略目標轉化為分階段目 標，進而以權責利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標，這也正是戰略 實現的最好保障。

4.全面預算管理應有良好的內外部環境保障基礎。全面預算管理的有效實施離不開良好的企業內外部管理環境的支持。企業應該通過自身 的努力，對企業決策所不能左右和控制的外部環境及其變動趨勢有準確預期和合理判斷，積 極塑造良好的內部環境，從而確保預算目標的順利實現。

全面預算包括資本預算、現金預算和利潤預算，而利潤預算又包括著成本費用等項預算 。企業偏好將全面預算界定為全員、全過程和全方位，但切忌因此忽略了全面預算的具體內 容。

參考文獻：

張小明.管理信息化兩駕馬車——全面預算管理與精細化管理

(作者單位：一拖(洛陽)神通工程機械有限公司 河南洛陽 471004)

(責編：若佳)