農(nóng)村信用社人力資源管理存在的問題與對(duì)策

摘 要：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才競(jìng)爭(zhēng)。隨著農(nóng)村信用社改革的不斷深入，現(xiàn)有農(nóng)村合作 金融機(jī)構(gòu)的人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾和隊(duì)伍素質(zhì)低的問題日漸突出，嚴(yán)重制約其穩(wěn)健發(fā)展。為解 決這一制約農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“瓶頸”問題，需要從拓寬員工晉升通道，創(chuàng)造良 好工作環(huán)境，不拘一格選拔人才，建立激勵(lì)機(jī)制等方面做出努力和探索。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社 人力資源 問題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：C969 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-4914(2008)05-177-02

隨著農(nóng)村信用社改革的不斷深入，現(xiàn)有農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾和隊(duì)伍 素質(zhì)低的問題日漸突出，嚴(yán)重制約其穩(wěn)健發(fā)展。調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，目前農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)正式 員工中，初中學(xué)歷的員工占總數(shù)的12%，高中（中專）學(xué)歷的占43%，專科學(xué)歷的占37%，本 科以上學(xué)歷的僅占8%；員工的平均年齡近39歲，40歲以上員工占總數(shù)的48％。這樣的人員結(jié) 構(gòu)，難以適應(yīng)改革和發(fā)展的需要。因此，2006年6月14日，銀監(jiān)會(huì)頒布了《關(guān)于優(yōu)化農(nóng)村合 作金融機(jī)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》，以推動(dòng)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)人力資源管理改革，為發(fā) 展提供智力支持和人力保證。

農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)人力資源中存在的主要問題是，人才匱乏，進(jìn)出口不暢，創(chuàng)新能力不 足，員工隊(duì)伍呈現(xiàn)數(shù)量龐大、年齡老化、學(xué)歷偏低、效率低下等問題。具體體現(xiàn)在：一是 科技創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷、法律等專業(yè)人才缺乏，企業(yè)發(fā)展的科技支撐力度不夠。現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng) 管理人才匱乏，基層農(nóng)信社員工普遍存在年齡偏大、文化程度偏低、信息及網(wǎng)絡(luò) 化人才缺 乏等問題。二是員工的薪酬分配機(jī)制落后，一些難以量化的崗位薪酬分配上存在著“搭便車 ”現(xiàn)象，未能真正體現(xiàn)出崗位實(shí)際績(jī)效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。三是員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制比較單 一，不能有效地將員工的利益和企業(yè)的效益捆綁起來；內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不完善，尚未建立科學(xué) 的用人激勵(lì)機(jī)制，沒有形成規(guī)范的考核、培養(yǎng)、選拔、任用程序。一方面，對(duì)現(xiàn)有的人才資 源潛力挖掘不夠，不能做到人盡其才，才盡其用；另一方面，農(nóng)信社又無法吸引比較優(yōu)秀的 人才，出現(xiàn)“現(xiàn)有人員出不去，需要人員進(jìn)不來，高學(xué)歷人員留不下”等問題。四是企業(yè)在 對(duì)核心員工的管理上缺乏系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，不能有效地留住人才。五是培訓(xùn)方式比較單 一。目前，農(nóng)信社仍采取“以會(huì)代訓(xùn)”、“以 老代新”等培訓(xùn)方式為主，知識(shí)更新速度較慢，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)。自身對(duì)人才輸、造血功能不 強(qiáng)。因此， 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，不僅是支持社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)和逐步建立現(xiàn)代金融企業(yè) 的需要，而且是提高競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的需要。建立現(xiàn)代人力資源管理制度，加快人 才 隊(duì)伍建設(shè)，尤其是引進(jìn)和培養(yǎng)高層次復(fù)合型人才、核心人才，是當(dāng)前優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的當(dāng) 務(wù)之急。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中求生存圖發(fā)展，必須通過優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)， 為提高競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力提供保障。

筆者認(rèn)為，要優(yōu)化農(nóng)村信用社人力資源結(jié)構(gòu)，必須采取以下措施。

一、農(nóng)村信用社應(yīng)拓寬員工晉升通道，完善內(nèi)部人力資源管理

1.農(nóng)村信用社在人力資源管理上應(yīng)實(shí)行管理職務(wù)與業(yè)務(wù)、技術(shù)職務(wù)并行制，淡化行政級(jí)別 ，拓寬員工的晉升通道，保證不同類型的人才都有發(fā)展空間。將薪酬分配工作與職務(wù)分析、 崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，建立了量化的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)合理、價(jià)格明確的分配機(jī)制 ，推行柜員等級(jí)管理、客戶經(jīng)理薪酬改革。將轄內(nèi)機(jī)構(gòu)薪酬總量與其經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，推出對(duì) 其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法，倡導(dǎo)經(jīng)濟(jì)資本管理理念；員工薪酬水平與其崗位責(zé)任、 貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)量掛鉤，建立起以崗定酬、以績(jī)定薪的績(jī)效體系。同時(shí)，加強(qiáng)員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 建設(shè)，提高其補(bǔ)充養(yǎng)老福利待遇，建立“忠誠(chéng)基金”制。據(jù)了解，鄭州銀行作為我國(guó)第一家 農(nóng)村合作銀行，近幾年在選拔、用人，激活人力資源等方面進(jìn)行了一系列的探索，該行以控 制用工總量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)，建立新型用工模式。實(shí)施合同制員工和租賃制員工兩種 用工形式，形成對(duì)人才的凝聚力。該行于2003年開始嘗試人才租賃，就是用工單位根據(jù)工作 需要、通過人才租賃服務(wù)機(jī)構(gòu)租借人才的一種新型的用工方式，也是一種全面的高層次的人 事代理服務(wù)，通過近兩年的探索，現(xiàn)已在全行各個(gè)崗位得到推廣。目前，該行租賃員工共20 6名，占員工總數(shù)20％、占臨柜員工40%，大專及以上學(xué)歷占比61%。這種做法不僅節(jié)約了人力 資源成本，也大大提高了人力資源配置效率。

2.進(jìn)一步加大人才引進(jìn)和內(nèi)部挖潛力度，將那些經(jīng)驗(yàn)豐富、工作能力強(qiáng)的人才選拔到適當(dāng) 崗位；探索更加合理的薪酬分配和長(zhǎng)效激勵(lì)制度，讓?shí)徫豢?jī)效薪酬與企業(yè)的貢獻(xiàn)度結(jié)合起來 ，嘗試實(shí)施股本期權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)做法，在企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大化過程中讓員工的自 我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)；做好員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和再繼續(xù)教育，全面提高在崗員工的學(xué)歷和職稱，增 強(qiáng)知識(shí)型員工的占比；建立核心員工的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，制定相關(guān)的競(jìng)業(yè)限制協(xié)議，積極有效 地預(yù)防核心員工的流失。

3.為中高層管理人員規(guī)劃職業(yè)生涯。國(guó)內(nèi)農(nóng)村信用社人才外流，主要是受外資公司的 高薪和個(gè)人發(fā)展空間的吸引。高薪和發(fā)展空間相比，高素質(zhì)人才更注重的是發(fā)展空間。留 住他們的“芳心”就需要給他們一個(gè)成功的構(gòu)想，最好的辦法是為每 位人才設(shè)計(jì)一個(gè)合適的發(fā)展方案。應(yīng)摒棄急功近利的思想，不能要求進(jìn)入農(nóng)村信用社的管理 人才簽下短期合同，并 且在短期之內(nèi)就必須按規(guī)定做出成績(jī)，而是要投入大量精力，為核心骨干們制訂長(zhǎng)期的（3 年以上）工作規(guī)劃，讓每個(gè)人都能看到自己今年的綜合能力以及接 下來一年的拓展方向（這也是公司做培訓(xùn)計(jì)劃的一個(gè)基礎(chǔ)）。相應(yīng)地，每個(gè)人享受的激勵(lì)政 策也是長(zhǎng)期規(guī)劃（3年以上）。我國(guó)農(nóng)村金融正處于亟待發(fā)展階段，職位發(fā)展空間大，當(dāng) 企業(yè)為員工所做的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致時(shí)，很容易產(chǎn)生“惺惺相惜”的感覺。

4.增大員工離職的機(jī)會(huì)成本。在激勵(lì)機(jī)制里建立一項(xiàng)“留才獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，是專門針對(duì)公司 各個(gè)梯隊(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人才的。“留才獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”相當(dāng)于給每個(gè)核心骨干建立一個(gè)基金賬戶，每 年由社里存入一部分，個(gè)人存入一部分，由社里統(tǒng)一管理投資，設(shè)置的年限是5年。選擇離 開的骨干，個(gè)人部分當(dāng)然不會(huì)有所損失，而社里存入部分就會(huì)有折扣。折扣取決于骨干們的 服務(wù)年限，服務(wù)的年限越長(zhǎng)，折扣越少，個(gè)人得到的利益就會(huì)更大。而服務(wù)年限超過5年的 ，基金給予的獎(jiǎng)勵(lì)將更豐厚。同時(shí)，借鑒國(guó)外公司的做法，開始規(guī)劃和實(shí)施覆蓋各個(gè)梯隊(duì)的 管理層持股計(jì)劃。對(duì)這些骨干們來說，管理層持股計(jì)劃不僅意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理更趨于國(guó) 際化，這項(xiàng)更進(jìn)一步的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制將大大增加他們離職的機(jī)會(huì)成本。

5.在推行留才戰(zhàn)略的同時(shí)，也要在后備隊(duì)伍的建設(shè)上加大力度。在農(nóng)村信用社的人才發(fā)展戰(zhàn) 略里，對(duì)每個(gè)管理崗位的責(zé)任人要有一個(gè)“繼任人計(jì)劃”，即每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位按1∶2準(zhǔn)備成熟 的后備人選，聯(lián)社總經(jīng)理和分社總經(jīng)理都必須為自己找到并培養(yǎng)一個(gè)繼任人才。而且，要堅(jiān) 持領(lǐng)導(dǎo)人才70%來自于選拔培養(yǎng)，另外三成靠外部引進(jìn)以保持公司正常的人員流動(dòng)和活力， 把招賢納士之手伸向海外也可以擴(kuò)大人才資源途徑。

二、監(jiān)管機(jī)構(gòu)與農(nóng)信社共同建造良好環(huán)境，完善人力資源管理

監(jiān)管機(jī)構(gòu)在監(jiān)管實(shí)踐中引導(dǎo)、推進(jìn)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行勞動(dòng)用工制度改革，使之逐步 建立正向激勵(lì)機(jī)制。積極引導(dǎo)轄內(nèi)農(nóng)村信用聯(lián)社對(duì)信用社主任、聯(lián)社中層管理人員職位以及 各業(yè)務(wù)崗位實(shí)行全員競(jìng)聘，以能力、素質(zhì)定職定崗，通過公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則， 合理地配置現(xiàn)有的人力資源；另一方面，在定崗定員的基礎(chǔ)上，促進(jìn)建立以績(jī)效為核心的薪 酬分配制度，打破分配上的“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)“同工同酬”，逐步建立符合農(nóng)信社特點(diǎn)的勞 動(dòng)分配制度，激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性。

積極推動(dòng)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)通過人才市場(chǎng)定期招聘大中專學(xué)生；同時(shí)把大中專學(xué)生放到 業(yè)務(wù)第一線鍛煉，讓他們熟悉和了解農(nóng)信社業(yè)務(wù)，將所學(xué)的理論知識(shí)與實(shí)踐相結(jié)合，促使他 們盡快成為農(nóng)信社的業(yè)務(wù)骨干。在此基礎(chǔ)上，把挖掘和開發(fā)人才潛力作為人力資源管理的重 點(diǎn)，立足現(xiàn)有的人員狀況，廣泛開展員工培訓(xùn)、輪崗、掛職、外派學(xué)習(xí)和高管人員定期交流 等，努力營(yíng)造一個(gè)培養(yǎng)人才、鍛煉人才的良好環(huán)境。

面向社會(huì)招聘急需的專業(yè)人才，重點(diǎn)吸納農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)急需的高層管理人才和專業(yè) 技術(shù)人才。在此基礎(chǔ)上，營(yíng)造良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境。對(duì)全體員工實(shí)行任期目標(biāo)考核管理，建 立起“賢者進(jìn)、能者上、平者讓、庸者下”的人才流動(dòng)機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)依靠地方黨委、政府 ，妥善 處理好農(nóng)信社冗員裁減和員工分流等問題。進(jìn)一步完善分配制度改革，按各信用社經(jīng)營(yíng)效益 拉開檔次，信用社內(nèi)部按職務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任、工作業(yè)績(jī)和效益分別拉開檔次，真正建立 起“多勞多得”的分配制度。注重后備干部及青年人才的培養(yǎng)，并形成制度加以規(guī)范，通過 民主推薦、組織考察、下派鍛煉等措施，把一批政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精通、善于管理、具有開拓 精神的年輕人，培養(yǎng)成農(nóng)信社業(yè)務(wù)骨干。

還可建立健全特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)基金制度，獎(jiǎng)勵(lì)給那些在發(fā)展農(nóng)信社業(yè)務(wù)方面做出特殊貢獻(xiàn) 的人員。獎(jiǎng)勵(lì)基金實(shí)行“按年計(jì)提、按年結(jié)賬、專戶存儲(chǔ)、退休兌現(xiàn)”等方式。在實(shí)行物質(zhì) 激勵(lì)的同時(shí)，還要給員工精神的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在崗位上勤勉盡職、業(yè)績(jī)顯著的員工，年終授予 “先進(jìn)工作者、行業(yè)標(biāo)兵”等稱號(hào)。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)要力推轄內(nèi)農(nóng)信社內(nèi)部機(jī)構(gòu)整合試點(diǎn)，探索用人新機(jī)制。農(nóng)信社要在監(jiān)管機(jī)構(gòu) 的積極引導(dǎo)和推動(dòng)下，采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，在原信貸人員和管理人員中選拔，充實(shí)和打造 信貸營(yíng)銷隊(duì)伍和管理干部隊(duì)伍。

三、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的紀(jì)律

隨著現(xiàn)今農(nóng)村信用社組織架構(gòu)的日益復(fù)雜，部門之間的協(xié)作對(duì)農(nóng)村信用社達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 日益重要。許多農(nóng)村信用社強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，但卻很少?gòu)?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的質(zhì)量與紀(jì)律。而實(shí)際情 況是，不少農(nóng)村信用社的矩陣型組織結(jié)構(gòu)令溝通協(xié)作變得越來越困難，倘若只倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作 ，會(huì)造成每個(gè)人意義解讀上的差異，比如說有人認(rèn)為通過共同討論來達(dá)成結(jié)論才叫“合作； 而有人則認(rèn)為，首先應(yīng)該是個(gè)人獨(dú)立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是團(tuán)隊(duì) 合作。可以想象，理解上的差異會(huì)令大家在日后的工作中各行其道，長(zhǎng)此以往，不僅會(huì)造成 “天下大亂”，更會(huì)挫傷員工的士氣，繼而讓他們認(rèn)為“我不適合這個(gè)農(nóng)村信用社的氛圍” 而萌生去意。因此，農(nóng)村信用社應(yīng)該制訂明確的、共同的溝通互動(dòng)原則，例如規(guī)定在會(huì)議討 論中可以各抒己見，對(duì)事不對(duì)人，但一旦達(dá)成共識(shí)后，與會(huì)者必須遵守并予以認(rèn)真地執(zhí)行等 ，以提高工作效率和溝通效能。

(作者簡(jiǎn)介：劉劍鋒，華中科技大學(xué)教育科學(xué)研究院在職博士，研 究方向?yàn)槿肆Y源開發(fā)與管理，現(xiàn)任白云教育集團(tuán)人力資源總監(jiān)；洪強(qiáng)， 廣東白云學(xué)院人事處副處長(zhǎng)。 廣東廣州 510450）

(責(zé)編：若佳)