淺析我國飯店業人力資源開發與管理

摘 要： 文章以飯店業的人力資源開發與管理為著眼點，分析了我國飯店業人力資源的現狀， 從我國飯店業“人才理念”意識不夠等五個方面闡述了我國飯店業人力資源管理方面存在的 問題。并提出了改善我國飯店業人力資源開發和管理的一些建議。

關鍵詞：飯店業 人力資源開發 管理

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)05-182-02

一、我國飯店業人力資源現狀

1.飯店業是資金密集型行業，也是勞動密集型行業。

飯店業有崗位層次較多、就業容量較大的特點，因此飯店業的發展，將為社會提供眾多 的就業崗位，吸納大量的勞動力。目前中國飯店業從業人員約近3000萬，其中全國四星級飯 店平均就業容量達600人左右，五星級飯店可達900多人。而且，飯店就業門檻較低，占主體 就業崗位的服務人員，只要求具備一定的技能水平就可以上崗。國外有關研究表明，近年來 新增的勞動就業人口中，每25個人中就有1人就職于飯店。同時，飯店業作為一個終端消費 行業還帶動相關行業如通信、水電、交通、食品、商業、金融、建筑等的發展，從而間接地 提供大量就業機會。

2.飯店業人才流動大，難以實現企業的長期目標。

飯店業是個服務型行業，服務經驗至關重要。在飯店行業，僅有專業知識卻沒有一定時 間的經驗積累是很難擔當重任的。一般的大學生至少要在基層積累兩年服務經驗后才能符合 提拔標準。相對別的行業，在同一時間內，飯店行業員工尤其是高學歷員工的成長空間相對 較小的特點使許多飯店人員流動每年達10%，有的甚至超過20%。

過高的員工流失率使企業在招聘、選拔和培訓新員工時付出很多的時間和精力；新員工 尚未補充進來之前，原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業組織造成的混亂 ，以及大眾媒體對人員流失所做的負面報道使企業的發展承受更大的阻力；顧客對新員工缺 乏 信心，新員工技術不熟練導致生產力下降。最有害的后果是使企業的長期發展目標難以實現 。幾乎所有的企業都在想方設法降低員工流失率，尤其是要留住精英員工。

3.人力資源供過于求，人才資源供不應求。飯店中低端崗位因為技術含量低，能勝任的人員 相當多，呈現出供大于求的局面，而高 端崗位則相反，專業人才不足，缺乏一支專業人才隊伍，很難形成自己的核心競爭力。當前 飯店業最為緊缺的就是高層管理人才。飯店企業的高層管理者對企業的整體運作和未來發展 起著“操盤”作用，對于正致力于 提高綜合競爭力，與國際接軌的飯店企業來說，高層管理者的甄選毋庸置疑是飯店人力資源 管理的重點內容。目前飯店高級管理人才的缺乏已成為制約飯店競爭力增長的“瓶頸”。但 就我國飯店企業的現狀而言，實現國內人才國際化和國際人才本土化似乎是一個痛苦而漫長 的過程。要么是有國際飯店企業管理經驗的人不太容易適應中國的國情，要么是本土的飯店 企業管理者不容易轉變思維方式與國際規范接軌。而且，因為我國的飯店企業在制度建設方 面與國際飯店企業存在一定的差距，這使得引進國際化管理人才的難度比較大。

飯店業吸引人才資源的優勢減弱，面臨有效解決人力資源供給的挑戰。飯店業10年前在 用人方面的優勢非常明顯，可以從院校、社會上招聘到眾多優秀的員工， 學生們為能到高 星級飯店工作感到自豪。現在，情況發生了明顯的變化，其他行業的薪水、福利、工作環境 、學習等條件比飯店要好，飯店業逐漸喪失了往日吸引人才的優勢。“高層管理人才難招” 是飯店負責員工招聘的管理者的同感。就拿天津“狗不理”包子集團公司來說，始創于1858 年，目前，已 成為一個擁有狗不理總店、大酒店、速凍食品銷售中心、快餐有限公司、物流有限公司以及 80余家特許連鎖企業在內的大型企業集團。2005年1月當“狗不理”將被整體拍賣的消息傳 出時 ，人們的第一個反應是: 又一個老字號經營不下去了。其實，2004 年，狗不理集團公司經 營效益再創歷史新高，全年實現營業收入7492萬元，比上年增長29.93%；實現稅收446萬元 ，比上年增長77.69%。全國80多個連鎖店營業收入總共是2.1億元，比2003年提高了41.7 % ，是經營史上效益最好的一年。原因何在？沒有好的管理人才，無法處理和改善顧客的投訴 。董事長趙嘉祥說，人才匱乏，一位經理人員月平均工資1000多元，不可能吸引優秀管理人 才，整體拍賣是為了引入好的管理機制，吸引更多的人才。

二、飯店業人力資源存在的問題剖析

1.“人才理念”意識不夠。

現代企業的競爭是人才的競爭，這已是當前被人們普遍接受的觀點。飯店業也普遍意識 到人才開發是飯店業可持續發展的根本動力，意識到人力資源開發和管理的重要性。但目前 業界對于飯店業收入增長的關注，仍遠遠超過對于飯店人才的關注；且飯店決策層對人力資 源開發管理的重視程度遠遠不夠，這導致全行業雖有“人才理念”的概念和呼聲，但卻在 機構的設置、實施和執行的內容、手段、方式方法等方面都不到位，人力資源開發 和管理的水平依然較低。尤其是中小飯店和經濟效益不好的飯店。中國的飯店不是沒有很好 的，有很多都名噪一時，但是都未能做強、做大，甚至全球化，主要原因之一就是領導者的 素質和意識決定了其規模和競爭力。

2.人力資源部力量薄弱，地位不高。

我國過去的人事部門稱為人事處，在引進“人力資源”的概念后，人事處紛紛改為“人 力資源部”。但名字的變更并不意味著真正人力資源部的成立和完善。許多飯店的“人力資 源部”只是配備人事經理和辦事人員，飯店的高層決策人員絲毫沒有介入，所謂的人力資源 部基本只是執行招聘和傳統的“管人”以及例行的培訓等，沒有真正參與飯店決策的權力， 本應是重中之重的人力資源部在整個飯店中卻是處在“高不成低不就”的尷尬地位。

3.重使用輕開發，重飯店利益輕個人發展。

當前許多飯店總還停留在談“如何用人”的問題上，想盡辦法讓員工對飯店忠誠，讓員 工 “各盡其才、恪忠職守”，以期達到飯店的利潤最大化。卻較少想到如何培養和造就員工， 如何給員工更大更好的成長空間，更勿 談“飯店為員工服務”的意識和舉措。我們前面談到飯店業人員流動比例很高的問題，這雖 然有飯店業本身“需要經驗型的管理人才”的原因，以及員工高不成低不就、急于求成的因 素，但更多是因為不少飯店企業缺乏育人環境，不重視個人培訓和發展，導致人才流失。例 如有些大學生進入酒店后從基層某崗位干起，1～2年無人過問，別說提拔，就連想更換一個 更合適的崗位都很困難。而且有些基層的領導因擔心自己位置受威脅，還對大學生有排斥和 擠出現象，導致不少高學歷的人員尚未發揮其作用便抱憾離去。

4.強調管理，忽視激活，缺乏“人本思想”。現階段大多數飯店仍未實現由傳統人事管理向 現代的人力資源開發的完全過渡，人力資 源部依舊如傳統的人事處，重在管人，缺乏對具體的人本身的絕對重視，只有“以人為本” 的口號，沒有“以人為本”的理念和實質，制度嚴格的飯店工作會使年輕人感到單調、乏味 、郁悶、壓抑、無價值，員工的積極性、主動性和創造性受到限制。且大多數飯店未建立有 效的“激勵機制”，無法激發員工的工作激情和潛能。

5.飯店業再聘用制度的發展不平衡。

在對待再加入員工的問題上，品牌飯店和普通飯店更是有天壤之別，對于未觸犯紀律而 自動辭職的員工，只要離職時乖乖地走，不對工作、財產和員工產生任何 不利影響，則歡迎再加入，但再聘用時一般會有些約束條件，通常必須離職6個月以上，且 重新聘用者在6個月之內原則上不得晉升，以示公平。近年來上海新酒店接連開業，高星級 國際品牌酒店員工年流動率高達15%～25%，其中有相當數量的員工選擇回到了以前工作過的 酒店，并在一段時間以后得到晉升。上海某著名五星級酒店最近5年中重新回聘了70余名各 級離職員工。普通飯店基本上不存在再次聘用的機會，或形同路人，或視為死敵，結果導致 人才匱乏。再聘用制度不僅反映了不同制度下不同的用人觀，而且涉及如何切實保障員工享 有平等的勞動權和工作機會。

三、解決飯店業人力資源問題的建議

人是企業最寶貴的資源，人的積極性、創造性是飯店企業財富的源泉。要吸引并留住優 秀人才，關鍵在于營造良好的人才成長環境，讓人才有用武之地，并能得到相應的回報。而 要達此目標，首先必須確立正確的人力資源管理理念。因為觀念決定行為，思路決定出路。

1.飯店業要有更加開放的人才理念。首先要樹立“人才資源是第一資源”的觀念。也就是說 ，飯店資源中，最重要的是人力 資源，人是財富的創造者，沒有人，沒有人的工作，便談不上企業的利潤。飯店的其他資源 只有通過人才資源才能發揮最終的效用。其次，要樹立“人人是人才”的觀念。一些飯店人 力資源部通常認為人才就是那些能勝任飯店高端崗位工作的高級專門人才，這是個偏頗的觀 點。人才，也包括大量的基層操作技能型人才。飯店應充分重視基層一線人才，這樣才能調 動每個員工的積極性和創造性。再者要堅持“以人為本”的觀念。員工在飯店不僅有生存需 求(即生理及安全方面的物質需求) 、關系需求(人際關系及社會結構有關的方面，如被愛、 有人需要和得到承認) ，更有成長需求(與個人進步及成長有關的方面，即尊重和自我實現 ) 。“尊嚴可以產生生產力”，我們必須充分注重肯定員工的尊嚴，滿足員工的自我價值感 和成就感，激發員工的潛在生產力。

2.飯店決策層應參與人力資源開發和管理。現代企業管理的本質是人力資源管理，只要有人 的地方就有人力資源開發和管理。在國 外的先進飯店，一個優秀的飯店管理者首先是一個好的人事經理。人力資源開發和管理的成 功首先取決于高層領導的參與。而我國飯店的人力資源部，缺乏高層決策者的支持，高層領 導認為人力資源管理是組織和人事部門的事，與己無關，這造成人力資源部權力單薄，地位 尷尬，只是被動執行上級的指示，從事招聘等基本事務的處理，無法主動將人才資源和企業 重大發展決策掛鉤。所以，推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。

3.改革飯店內部的人事制度，正確選擇、使用和發展人才。飯店在人事制度方面，應徹底拋 棄傳統的人事思想，打破論資排輩的格局，吸取國內外 飯店的先進經驗，并結合自身實際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。在飯店內部 建立人才平等競爭、擇優選拔的機制，形成“能者上，平者讓，庸者下”的局面，要堅持任 人唯賢，無論職務晉升，還是崗位競聘，要重才干，知人善任，時刻注重激發員工的積極性 ，為更多的優秀人才提供施展才能的機會。為此，飯店企業必須做到以下幾點： (1)給員工以工作選擇。

一個人的工作成就，除了客觀環境的制約外，從主觀上來看，既取決于他自身的實力， 同時也取決于他的努力程度。而一個人工作的努力程度則主要取決于他對工作的興趣和熱愛 。根據行為科學的理論，人只有在做他喜歡做的事情時才會有最大的主觀能動性；工作適合 他的個性素質，才可能最充分發揮他所具有的能力。所以，為了激發員工的工作熱情，更好 地發揮其才能，企業應在條件許可的情況下，盡可能尊重每一個人的選擇權，并且熱情鼓勵 大家勇于“自薦”，在使用過程中，要盡量滿足人才在成長和目標選擇方面的正當要求，努 力為他們創造必要的條件，推動他們進入最佳心理狀態，盡快成才。 (2)給員工以職業規劃。新進入飯店的員工處于職業探索階段，對職業缺乏客觀的認識。對 此，飯店應建立科學 的職業規劃制度，設置合理而可行的目標和達標途徑，以幫助他們正確規劃自己的職業生涯 。具體地說，首先，飯店應建立科學的績效評估制度，了解他們現有的才能、特長與績效， 評 估他們的管理和技術潛質。其次，飯店要幫助他們設置合理的職業目標，并提供必要的職業 發 展信息。再次，飯店要建立必要的溝通制度，使雙方的價值觀和愿景達到統一，并幫助工作 滿 意度低的員工糾正偏差。同時，接受員工的申訴，以避免由于種種原因而壓制員工的不良影 響。 (3)給員工以表現機會。飯店作為一個高競爭度的、勞動和資金密集型的傳統產業，其人力 資源政策一般應堅持 內部培養為主、外部引進為輔的方針。為此，飯店應采取多種方式，給員工提供成長的平臺 。飯店的經營過程中有不少臨時項目，如節日慶典、公關策劃等，飯店可以某個主題，采用 招投標方式，由員工自由組合，組成項目小組，參與該活動的設計與組織。飯店應給予充分 授權和信任，并允許失敗。以此建立起的員工參與機制，既可以滿足員工自我成就的需要， 激發員工的進取精神；又可以使他們在實踐中檢驗自己的實際水平，并磨煉他們的意志，培 養他們的能力。當然，飯店也可以通過工作輪換，安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給 員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作，掌握多種崗位的服務技能和服務程序 ，有助于提高員工的協調能力，為日后晉升管理崗位創造條件。此外，飯店還可以給予在基 層崗位工作了一定時期并有培養前途的員工一個見習管理職務，這樣既可以激發員工的工作 熱情，鍛煉他們的管理能力；企業也可以通過對員工見習期的工作表現，考察他們的綜合素 質和管理能力，為員工的晉升提供依據。應該說，職務見習是一種能為員工提供管理實踐并 開發其潛力的有效手段。

4.建立職業指導制度。

現在許多飯店強調建立崗位督導，筆者認為建立職業指導更為人性化，更體現“以人為 本 ”。崗位督導總是給員工造成被管被監督的感覺，不利于滿足員工的尊嚴感。而職業指導則 可二者兼顧。飯店建立高級職員與基層員工的結對關系，通過有效的職業指導，不僅提高員 工的工作技能，又不動聲色地監督了員工的工作，不損員工的尊嚴，并非常有利于激發員工 的自信和榮譽感，同時融洽了飯店的內部關系。尤其是那些有潛力的員工，通過對其發展方 向、工作方法的指導，使其發揮出最大的潛能，飯店受益，員工也受益，真正達到雙贏的效 果。

5.建立完善的激勵制度。

如果說管理是一種藝術的話，那么激勵就是這門藝術的核心了。所謂激勵就是創設滿足 職工各種需要的條件，激發職工的動機，使之共同實現組織目標的過程。哈佛大學詹姆斯教 授提出，如果沒有合適的激勵，一個人的能力發揮不足20%～30%，如果施以激勵，能力可發 揮到80%～90%，其幅度高達60%，所以激勵得當，一個人可以當四個人用。當前我國飯店多 采 用物質激勵，如對飯店的銷售人員常采用和銷售收入、銷售成本、貨款回籠等掛鉤的方法來 實行激勵，但飯店卻忽視了另外一種更為有效的激勵方式，那就是精神激勵。我們前面提到 過，員工的需求，不僅有生存需求、關系需求，更有成長需求。精神激勵，主要是滿足員工 的后二種需求。國外流行的獎勵旅游就是精神激勵的一種。獎勵旅游，起源于美國，是針對 達成、甚至超越公司個別或總體業績之特定對象，如員工、經銷商、代理商等，由企業主提 供一定的經費規劃假期，委托專業旅游業者精心設計“非比尋常”的旅游活動，以犒賞創造 營運佳績的有功人員，讓他們體驗一場難以忘懷之旅，并借此增加參與者對企業主的向心力 。獎勵旅游的行程需與眾不同，同時讓參加者感覺備受尊寵，并在活動結束后留下畢生難忘 的經驗。這比僅僅給予員工金錢等物質的激勵要強得多。

選擇了優秀的員工，就如同把錢存入了銀行。人才是飯店保持品牌優勢、競爭優勢、成 本優勢的動力資源和關鍵所在。人力資源開發和管理的成效如何，直接決定了企業的前途。 有些飯店提出應以如“服務于客人般來服務于員工”的口號，的確是令人耳目一新，以此為 理念來進行飯店人力資源的開發和管理，必定會把“以人為本”的人才理念詮釋得更加豐滿 和完美。

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(作者單位：溫州市就業訓練中心 浙江溫州 325000)

(責編：若佳)