對企業(yè)提高員工工作績效問題的思考

摘 要： 如何提高員工績效，是每個企業(yè)管理者長期關注的問題，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得 越來越不明顯。為適應新形勢的發(fā)展，企業(yè)管理者必須學會換位思考、精確思考，結(jié)合各自 企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。企業(yè)管理者幫助員工確立明確的目標，以及對員工目 標 實施科學的監(jiān)控與考評，并將考評結(jié)果及時反饋協(xié)助員工整改，是新時期提高企業(yè)員工績效 的有效方法之一。

關鍵詞：企業(yè)員工 績效考評 換位思考

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)05-184-02

作為一名企業(yè)管理人員，一方面要認真做好自己所負責的工作，圓滿完成其應分擔的任務； 另一方面關鍵是要管理好下屬員工，充分調(diào)動和激發(fā)他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發(fā)揮各自的能力，實現(xiàn)最好的工作績效。然而，企業(yè)管理者究竟應采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統(tǒng)的激勵理論已經(jīng)很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發(fā)展和人們心理的變化，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應新形勢的發(fā)展，必 須結(jié)合各自企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統(tǒng)，但轉(zhuǎn)換一下思考角度，賦予這些傳統(tǒng)的激勵手段 新的內(nèi)涵，其作用仍不可小視。

一、企業(yè)管理者應學會換位思考、精確思考

所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發(fā)生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業(yè)運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下?lián)Q位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態(tài)下，企業(yè)管理者 才可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當員工在工作上出現(xiàn)問題，員工績效不佳時，企業(yè)管理者與員工因 績效問題發(fā)生矛盾時，多數(shù)企業(yè)管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質(zhì)低，如此等等。作為一名企業(yè)管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關系的協(xié)調(diào)是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派現(xiàn)象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團結(jié)在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業(yè)管理者要經(jīng)常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。

二、企業(yè)管理者為每位員工確立明確的工作目標

幾乎每個企業(yè)管理者都深知為員工確立目標的重要性，也很看中目標的確立，但是確立目標 的真正意義何在，應該清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是 利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的 努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免有所不同。制定目標應遵循什么樣的原則，如何確立 目標，其實許多企業(yè)管理者并不是十分清楚。

1.為員工確立目標的意義與原則。 目標是方向，目標是動力，沒有目標的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業(yè)管理者和員工也很難團結(jié)成一個有力的團隊，一個渙 散的團隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標，員工們才能團結(jié)起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準確地掌握自己的崗位責任，對行動計劃有充分準備， 在企業(yè)里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標就向成功邁出了關鍵的 一步。作為一名企業(yè)管理者，其首要任務就是清楚地告訴下屬他們的目標是什么：是產(chǎn)品第 一還是產(chǎn)量第一？是質(zhì)量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標的確定應以員工工作崗位為依據(jù) ，以企業(yè)的發(fā)展計劃為導向，符合“SMART”目標原則，即：Specific——工作目標是準確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標是可測量和評價的，至少可以細分為 不同的量化考核指標；Agreed——工作目標是雙方認可的，是由企業(yè)管理者與員工雙方通過 協(xié)商認可、符合實際、切實可行、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；Realistic——工作目標是可達到 且具有一定程度的挑戰(zhàn)性；Timed——工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。

2.為員工確立目標的步驟。 作為企業(yè)管理者，應當在充分掌握所有信息的基礎上，根據(jù)自己在企業(yè)能夠控制的資源、工 作難度、以往經(jīng)驗和個人能力為下屬確立工作目標。一般情況下，企業(yè)管理者若能對本部 門各種資源隨意調(diào)配，就可以 為每位員工確立明確的目標，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔的目標能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標時，企業(yè)管理者必須向下 屬詳細解釋目標能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔責任的阻力，為下屬指明前進方向，激發(fā)前 進動力。第二，調(diào)動員工積極性，讓員工為自己設定工作目標。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業(yè)管理者向下屬詳細傳達本部門工作目標之后，讓員工自定目標，一方面可賦予 下屬更多的權(quán)力，使他們感到更多的責任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標與績效考核的標準要統(tǒng)一。統(tǒng)一的標準是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發(fā)員工追求更高標準的動力，不一致的標準只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現(xiàn)企業(yè)目標的前提 下，首先草擬自己的目標；其次，企業(yè)管理者與下屬坐在一起詳細討論目標的現(xiàn)實性和可行 性，制定目標考核標準。第五，確定目標實現(xiàn)的先后順序。

三、建立科學、清晰、能夠量化的績效考評標準

有了目標，沒有對目標實現(xiàn)程度的考核標準，目標就成了無意義的目標。所以，為了更好的 激發(fā)員工的積極性，必須建立一套科學、清晰、能夠量化的績效考核標準。借助績效考核， 員工通過對自己目標完成情況與標準的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預想不到的效果。

目標確定后，必須圍繞目標的實現(xiàn)，設定考核的分項指標及其評價標準。一般地，考核指標 應是經(jīng)過提煉的關鍵績效指標，通常有5～7 項，一般包括個人工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作 能力、工作態(tài)度、團隊意識、協(xié)作意識、積極性、主動性、創(chuàng)造性，以及工作責任感等基本 需要考核的內(nèi)容。指標的設定，既要考慮避免出現(xiàn)因指標數(shù)量太少而過于宏觀的現(xiàn)象，又要 考慮因數(shù)量太多而使被考核者無所適從的現(xiàn)象，同時每一項指標都應賦予不同的權(quán)重。雖然 指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業(yè)額、營業(yè)利 潤指標、成本監(jiān)控、市場占有率指標）和定性指標（如培養(yǎng)后備干部的優(yōu)劣）兩類。定量指 標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往 往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營指標有關，定性指標則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務特點、企業(yè)文化特點和戰(zhàn)略 目標。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越 長遠，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高。考核指標和 標準確定后，千萬不能把標準“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標準，無意義的標 準。重要的是必須把考核標準灌輸?shù)矫课粏T工心目中去，使他們清楚的知道每一項標準的執(zhí) 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔什么樣的責 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標準要求和約束自己的行為。與考評標準 相對應的是還必須有與考評相匹配的科學的薪酬獎懲機制。以績效考評結(jié)果為依據(jù)，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學、清晰、公開、透明的績效考評標準，有與 之匹配的獎懲機制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。

四、適時考評，及時反饋、及時激勵

明確了目標，制定了考評標準，下一步的工作就是適時對員工進行考評，并及時將考評結(jié)果 反饋到每位員工。考評的周期上，企業(yè)管理者應結(jié)合企業(yè)實際，配合薪酬發(fā)放規(guī)律，每月或 每季度進行一次。做每一項工作，都應取得應有的結(jié)果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認真細致，切實發(fā)揮考評的作用，真正 借助考評發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標準的執(zhí)行 情況進行必要的監(jiān)控。只有監(jiān)控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結(jié)果，企業(yè)管理者應及時發(fā)布，無論公開與否，都應讓每位員工 清楚自己的考評結(jié)果，知道優(yōu)勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。

企業(yè)管理者往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能 激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等 到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現(xiàn)都給予經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人 的一點點進步、成績、優(yōu)點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進步。

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2001

（作者單位：河南省政法管理干部學院 河南鄭州 450002）

（責編：紀毅）