我國民營企業人力資源管理現狀及發展戰略途徑

摘 要： 進入21世紀，民營企業發展越來越迅猛，但是民營企業的發展尤其在人力資源管 理方面還存在著許多不足。文章針對當前我國民營企業人力資源管理面臨的問題，從民營企 業人力資源管理工作的現狀出發，深入分析了其中存在的問題，提出了民營企業人力資源的 管理發展戰略途徑。

關鍵詞：民營企業 人力資源 發展戰略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2008)05-195-02

民營經濟是與國營經濟相對的概念，主要包含個體經濟、私營經濟、外資經濟、鄉鎮企業、 股份合作制經濟和國有民營企業。民營企業從成立之日起，在人力資源管理上就有極大的主 動權。從20世紀90年代開始，民營經濟出現了“第二次創業”浪潮，涌現了如聯想集團等一 大批優秀企業，開始走出家庭型、經驗型管理的小圈子，重用人才、重視現代化管理。1997 年黨的“十五大”把民營經濟確定為國民經濟的“重要組成部分”，這使民營企業獲得了前 所未有的發展機會。然而，中國加入WTO以后，民營企業由于沒有形成一套適合中國國情、 適合中國民企發展、科學合理的人力資源管理系統而面臨著新的人才危機，發展受到新的阻 礙。

一、民營企業人力資源管理現狀

1.民營企業人力資源管理尚處初級階段。 我國民營企業起步較晚，人力資源管理存在著先天性不足。面對日益激烈的市場競爭，我國 民營企業利用自身優勢，在人力資源管理方面做出了一些有效的嘗試和實踐。由于在受到西 方現代人力資源管理理論影響的同時，又常以東方儒學文化影響下的企業人力資源管理模式 為標桿，因此我國民營企業人力資源管理模式豐富多彩。同時，民營企業各自有不同的起點 、產業類別、企業規模、組織類型和所處的發展階段，因此其人力資源管理水平整體不均衡 ，對人力資源的需求不相同，對人力資源管理的認識也各異。但從總體上看，民營企業的人 力資源管理尚處于初級階段，尚未形成一套適合中國國情、科學合理的人力資源管理系統， 存在著諸多問題。

2.民營企業人力資源問題凸現。 中國民營企業大規模抽樣調查表明，1993年以前民營企業平均存繼周期只有4年，2000年提 高到7.02年，每年倒閉的企業有近100萬家。造成這種驚人衰敗率的原因有很多種，其中人 力資源管理存在的問題是關鍵原因之一。其表現有：

(1)權利分配不合理。集權現象明顯，管理模式主要為“家族式管理”。很多民營企業特別 是中小民營企業，企業主一人集權的現象明顯，所有的事情都要請示老板，使得老板每天忙 于大量日常性事務，沒有時間和精力考慮企業戰略和長遠規劃問題，很多事情不能在第一時 間做出決斷，致使決策遲緩。即使在公司已經聘請了職業經理人的情況下，企業主依然不由 自主地充當權力中心的角色，讓職業經理人和部門經理處于邊緣化的境地；家族制民營企業 在創立初期，由于人員、資金、技術等方面諸多因素的限制，只能憑借血緣、婚姻及朋友的 關系，依靠家中核心人物的力量，使企業形成特有的向心力和凝聚力。但當企業需要向更大 的市場拓展時，以親情、友情為紐帶的管理模式所帶來的僵化守舊、效率低下等種種弊端便 逐漸顯露，成為企業發展的最大障礙。

(2)人力資源戰略不科學。主要表現為民營企業的人才流失嚴重，缺乏長期的人才培養 規劃 ，缺乏對人力資源管理工作的重視。據《中國經營報》調查發現，全國規模小于500人的中 小民營企業普通員工的年離職率在35%左右，遠遠高于有關專家測算的優秀企業的離職率應 在10%左右為宜的標準。這種高離職率增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作 質量，阻礙了企業核心競爭力的形成，最終將給企業發展帶來致命的打擊。許多民營企業存 在急功近利的人才觀，在人才培養方面表現出“等不起”現象，總認為：“自己花費大量的 人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？”同時，不少民營企業本身 沒有把“管理”人這件事提到應有的位置，人力資源管理或有部門無人員，或有人員卻不專 業，未能發揮應有的作用。

(3)人力資源管理制度不健全。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業的興旺發達。一 個人才選擇他為之服務的企業時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業是否有 潛力、能否發揮其才能等都是重要的標準。民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后 才是薪水留人。但是，許多民營企業缺乏這種認識，激勵手段單一，不注重感情的投資，加 之許多民營企業薪酬管理體系不科學，分配制度不靈活，工資薪酬定得過死，不能根據企業 的發展狀況進行相應的調整。員工的薪酬并不與業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完 全由其貢獻決定，不能為員工提供富有刺激性的獎勵方案，而且績效評價的內容、標準和方 法往往沒有做到公開化，致使員工心中存在疑慮和不滿，結果嚴重挫傷員工的工作積極性。

二、民營人力資源管理問題成因簡析

1.我國民營企業發展規模與層次的影響。 當前，民營企業發展規模不合理。要么規模小，發展不夠；要么就是盲目擴大規模，攤子鋪 得太大，造成過度的多元化經營。實踐中，就有不少民營企業因亂鋪攤子，亂兼并而垮臺。 此外，科技型、股份制型、資本經營型的民營企業相當少，不僅總體水平低，而且發展層次 普遍較低，人力資源管理的水平也較低。由于民營企業的這種發展規模和發展層次所決定， “老板們” 的管理思想沒有及時提高，以前的成功往往成為一種市場幻象，深深的刻印在老板的腦海中，使得他們認為過去的管理方法可以在今天的管理中取得成功，導致對今天的市 場及企業的內部人力資源管理簡單化。這種市場幻想使老板產生一種固化的認識:現在的員 工同過去一樣，只要給錢，就會拼命去干。只要我像過去一樣以兄弟般的情意對待他，他們 會以同樣的情感作為回報，努力為我工作，從而忘記了社會是變化的、市場是變化的、人是 變化的。

2.我國民營企業管理人員素質的影響。 員工的素質、尤其是管理人員自身的素質直接影響著企業管理水平。隨著社會主義市場經濟 的建立，人口負擔和勞動力過剩的問題日益地暴露出來。不僅如此，這種過剩的勞動力人口 還有一個共同的特點，即：能力較低、素質較差，從而導致在大批勞動力待業、社會就業嚴 重不足的同時，又存在著高素質人才的短缺。這種勞動力市場的現實狀況，也直接影響著民 營企業管理人員的素質。素質不高的管理人員往往會在責任面前采取機會主義立場，以簡單 僵化的方式、方法去行使其管理職能。所有這些均會導致企業管理工作的失誤，致使管理工 作效率低下。

3.我國缺乏一個培養和形成現代企業家社會階層的機制。 民營企業的良性發展，必須以強大的企業家社會群體作為支撐。但我國轉型時期缺乏這樣一 個數量充足、質量優異的企業家社會階層，政府在這方面也沒有相應的培訓機構。現有的民 營企業管理人員接受現代市場經濟的訓練本來就是不完整和不充分的。據統計，最近2～3年 中，只有3.9％的民企老板參加過脫產學習，有71％的民企老板參加過各種形式的學習 ，如 通過考察或參加專項研討會、業余時間系統自學、邊工作邊參加函授學習、聽講座、參加短 期培訓、請專家進行專題輔導等各種方式給自己“充電”。

三、民營企業人力資源管理的發展戰略途徑

1.政府要為民營企業創造良好的人才環境。

(1)繼續為個體私營經濟發展提供創業培訓。我國很多地方已經開始了這方面的工作，應在 總結經驗的基礎上加大力度。不僅對想當“老板”的人員提供此項服務，還應該對現有的個 體私營企業主進行定期培訓，以提高他們的政治業務素質。

(2)為民營企業在人才引進、項目論證方面提供援助。為企業的人才引進搭橋，解決其子女 入托、入學、檔案管理、職稱評定等問題，甚至蓋一定數量的公寓宿舍作為廉租房，以低于 市場的租金，提供到個體私營經濟特別是民營科技企業工作的緊缺人才使用。在民營企業的 項目論證上，主要論證項目的可行性與發展前景，確保項目的成功率。

(3)完善人才配置的市場化功能，促進人才合理流動與優化配置。在注重建立科學的人力資 本投資體制的同時，還應特別注重強化人力資源配置的市場化功能。針對當前存在的人力資 本大量浪費和閑置的狀況，建議政府有關部門盡快建立適應人力資源合理配置的機制，大力 推進人才市場化，創立一個公開、公正、公平的人力資源競爭環境，從政策和措施上保證人 才的自由流動；同時，在全社會大力營造勞動力資源、人才資源是共享資源的思想，打破勞 動力的部門所有制。

(4)加快科技體制改革，加快科技人才的培養。我國一方面人才奇缺，另一方面卻有大量人 才流向國外。究其原因，主要是我們沒有形成人才成長的環境和體制。要真正留住人才，吸 引在外留學人員甚至國外科技人員來中國發展，還需要進行科技體制的改革，形成一種激勵 機制，促進人才的成長。現在，許多企業不惜重金招聘高級人才正是這種體制形成的物質條 件。要進一步從措施、導向甚至法規上保證這種體制的形成。

2.民營企業自身要進一步采取有效措施。

(1)將權力制約原則貫徹到民營企業的決策管理中。一方面，在企業內部建立起權責明晰、 相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，一些重要的職能要分由不同的部門人員 來行使，進行合理的分權。另一方面，應制定系統的規章制度，明確各部門各層管理人員的 目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另 外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣，才不 至于使其在行使權力、履行職責時，少受一些家族觀念、裙帶關系等非客觀因素的阻礙。

(2)提高民營企業家的素質。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。由 于大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的理論訓練，往往實踐感受比較豐富，而 理論水平卻比較缺乏，當企業逐步發展壯大時，企業主就會覺得心有余而力不足。一方面， 應將決策層“送出去”，積極參加有關現代企業管理方面的培訓，選擇正規的培訓機構、有 影響的培訓師和實用的培訓課程。同時，民營企業主也應走出“所有權與經營權不能分離” 的思想誤區，通過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們 來負責企業的決策、管理。

(3)走出薪酬管理的誤區。觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區 ，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念 ，樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理向現代的薪酬管理轉變，從收入分配制 度向人力資源投資理念轉變。其次，民營企業主必須學習掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪 酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法，發揮民主協商、 專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度，實現科學、規 范的薪酬管理。此外，民營企業必須理順企業內部關系，改變家族制的企業治理結構，建立 現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度 。

(4)增強企業吸引力，降低員工流失率。①建立制度化約束機制。首先，可以實行勞動用 工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則違約 方須向另一方交納違約賠償金；其次，可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在 記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入—產出分析，以確定員工離職時 所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約 賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓 員工的誤區；此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金 或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利于員工穩定。②內部 管理規范化。要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理，它應包括兩方面內 容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制；二是在人 力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理，給員工安全感。③培養文化凝聚 力。民營企業應塑造優秀的企業文化并建立行之有效的激勵機制，激發員工在企業中的歸宿 感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發展，發揮其潛能，完善其人性。④構 建和諧的工作環境。民營企業在為員工創造滿意工作條件的同時，應注意協調公司員工 的人際關系，創造團隊合作的氣氛，高效率地完成工作，建立學習型組織，開展有效培訓， 積極幫助人才提升自我。

(5)對人才可持續發展給予足夠的重視是企業可持續發展不可缺少的條件。專家認為，一個 國家工人的普通教育水平每提高一個等級，機器制造部門的勞動生產率將平均增長1.5%～2% ，輕工部門將平均增長1.1%～2.1%。國外的許多企業都把對雇員和工人的培訓看作是開發人 力資源的主要手段，著名的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達4000～5000美元。企 業要獲得持續發展，必須有一個穩定的人才隊伍。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人 才充滿活力、企業獲得可持續發展力量的重要手段。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭， 而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

參考文獻：

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6．王雋.完善民營企業人力資源管理體系.人才開發，2007（10）

（作者單位： 武漢理工大學管理學院 湖北武漢 430070）

（責編：紀毅）