中國民營企業治理結構現狀與第三次創業

摘 要： 中國民營企業迎來了第三次創業契機。文章基于家族積聚、資本高度集中于企業主本人 和以集權管理為主的治理結構現狀，提出處于第三次創業時期的民營企業治理結構的變遷是 自發協同型，主張家族治理模式與公司治理模式并存的二元論觀點。維持原有家族管理模式 的民營企業必須在核心競爭力、企業文化等方面進行優化；處于公司治理結構變革時期的民 營企業應積極借鑒日德模式，結合自己實際情況，探索適合我國民營企業成長的治理模式， 其變遷條件取決于家族管理能力與企業運營能否達到動態均衡，以及實現均衡的成本——收 益的比較。

關鍵詞：民營企業 治理結構 第三次創業 家族治理模式 公司治理模式

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1004-4914(2008)05-213-03

據由中國民營企業聯合會、中國統計協會、中國管理科學研究院企業發展研究中心聯合 主辦的2007年中國民營企業500強排序工作顯示，2007年中國民營企業500強中，繳稅總額超 過5億元的有32家，超過1億元的有278家。中國民營企業500強中有14家企業的員工人數在3 萬人以上，有82家企業的員工人數在1萬人以上。這一數據表明，中國民營企業經過第一次 創業和第二次創業后，完成了資本的原始積累，規模上得到了較大發展。規模的擴大必然要 求管理上的創新，同時，我國加入WTO后，中國政府逐步履行九項承諾，民營企業面對的公 平競爭環境更加成熟，客觀上要求民營企業調整結構，提高技術與管理水平，能夠按照國際 慣例和游戲規則規范化運作，逐步走向國際市場，我們稱之為第三次創業。中國的民營企業 在第三次創業中如何實現質的發展，這是世人關注的焦點問題。本文試圖從民營企業的治理 結構入手，探索我國民營企業的成長問題。

一、民營企業治理結構現狀

民營企業治理結構總體上分為兩類：家族治理模式與公司治理模式。為了獲得第一手資 料，我們對民營企業治理結構模式進行了問卷調查。

這次問卷調查涉及全國10個省，具體省份和問卷數目情況如下：湖北（62份），湖南 （32份），山東（23份），河南（15份），浙江（35份），廣東（24份），福建（12份）， 遼寧（9份），四川（13份），江蘇（18份），共計243份。所調查的企業以制造業為主，涉 及 機械制造、化工、塑料、服裝，所占比例為調查企業的72%，其次為、水產業、電力、交通 運輸行業，所占比例為調查企業的28%，不涉及第一產業。調查結果如下表。

表1顯示，我國的民營企業中，其主要組織形式為有限責任公司，其比重占樣本總數的7 0.2%，其次為股份有限責任公司，比重為14.6%，說明我國的民營企業在治理結構上基本處 于兩權分離狀態。但實際情況是90%以上的有限責任公司的董事長或總經理由最大股東擔任 ，且董事長和總經理合一的有限責任公司占絕對地位。

表2顯示，僅有12.4%的企業業主及家族成員共同擁有的股權不足企業股權比重的50%。可 以說，中國的民營企業在本質上是家族控制企業。

表3顯示了我們所調查的股權設置情況。樣本企業的股權構成以貨幣資本為主，管理、技 術等生產要素股占的比重不高，表明中國的股權結構是不合理的，實際上在產權結構不合理 的情況下，股權結構不合理是必然的。

當前我國民營企業內部管理的現狀。

1．企業管理規范情況。 衡量企業規范的指標很多，但為了便于業主回答，我們設計了是否 建立組織章程（或董事會章程）、人事、勞動任用章程、工資、福利章程、崗位管理條例、 財務管理章程，營銷管理章程。基本情況見表4。

上述情況，我們未按企業分類。初步統計結果，中小民營企業章程、崗位職責幾 乎沒有非常健全的，而業主則認為，建很多制度沒必要，我一個人說了就算。只有規模大的 民營企業，特別是民營企業集團規章制度比較健全，但制度的合理性與執行力度很難做出調 查。這說明民營企業的制度組織保障問題是殘缺的。

2．企業決策情況。在決策方式上，我們統計結果顯示，企業重大決策仍由業主本人做出的 為81.2%，由總經理做出的5.1%（做重大決策的經理一般為家族成員），兩者共同做出的13. 7%。無論采取哪種決策方式，在決策前都是慎重的，召開論證會，向相關專家咨詢，并且很 多民營企業與高校聯姻。業主在回答決策時考慮的第一因素時，有96.2%的業主認為是“企 業利益”，只有3.8%的企業主認為是“家族利益”。這充分說明了大部分家族企業業主的決 策是較為理性的。見表5。

根據上述調查結果，我們認為目前中國的民營企業在治理結構上表現出以下 兩個顯著特點:一是我國民營企業的產權特征仍表現為明顯的家族積聚、資本高度集中于企 業主本人;二是民營企業以集權管理為主，從民營企業的內部管理現狀上就可以充分顯示出 來。

在調查中我們還發現新興的私營企業大都是家族企業，我們曾問及一些業主：是否打算 改制？回答最多的是現在還能管理得了，不想改制。仔細分析我們會發現這一現象是由國內 長期存在的國內背景所決定的。

首先是傳統文化的影響。每一民族都有她自己的“民族靈魂”，這個“靈魂”就是那生 生不息、綿綿不絕的傳統文化。中華民族受儒家道家的仁、義、禮、智、信等思想的影響， 家族觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此，特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當 程度上相當長的時間內影響中國現實的企業組織形式的選擇。

其次，法制環境需進一步建設。盡管政府鼓勵發展民營企業，但到目前為止，國內還沒 有一部針對保護民營企業私有財產的法規，如我國《憲法》規定社會主義公有財產神圣不可 侵犯，卻沒有提及私有財產神圣不可侵犯。

再次，中國的資本市場與經理人市場還不夠完善，選擇家族式管理可增強企業的凝聚力 ，規避各種風險。

這一解釋尤其是從中國傳統文化角度的解釋在遍布世界各個角落的華商家族企業中得到 了印證。黃紹倫教授（1996）在《香港家庭與企業社會學》一文中說：“家庭與企業之間存 在直接關系，兩者的有機結合，反映出傳統的活力。香港的華資企業，不論規模大小，行業 異同，都是以家族企業為支柱的。”但海外華商家族企業與中國大陸的家族企業有顯著區別 的，主要表現為：海外華商家族企業為自發適應型，即家族制度與市場制度有機融合，企業 自發成長并適應所處經濟文化法制環境；中國大陸家族企業在第一、二次創業時，是在不完 善市場環境誘導下，從計劃體制邊緣自發成長以適應向市場經濟轉軌的企業組織。

現實而言，家族企業遍布世界各地，且持久不衰。美國《財富》雜志500強企業中大約 有1/3是家族企業，但與中國大陸家族企業的顯著不同是：市場經濟發達國家的家族企業在 演變過程中與市場經濟協同進化，成為發達市場經濟中現代企業群體的母體，并且是現代企 業組織的基本形態之一。

二、第三次創業中的民營企業治理結構模式選擇

據全國工商聯等有關部門的研究分析和測算，目前我國民營企業的平均壽命僅為4.5年 。很多民營企業在獲得了一定程度的發展以后，繼續向前發展，大都感到“力不從心”。產 生這種情況的原因之一是有些企業老板的能力已經不再適應企業繼續向前發展的要求，迫切 需要補充新的能力。這表明，企業內部治理結構及其質量問題，已經成為我國民營企業實現 更大發展的主要瓶頸。能否有效克服這個瓶頸，將是我國民營企業能否迅速成長和發展的關 鍵。從這個角度看，今后幾年我國民營經濟發展和企業間的競爭，將主要不是技術和產品乃 至市場的競爭，而是企業治理結構與治理質量的競爭。良好的治理結構是隨著企業成長和發 展變革的實踐而不斷完善的，是民營企業增強戰斗力，提升競爭力的必然選擇。

1．民營企業一定要改制嗎？近幾年，理論界對家族治理模式褒貶不一，比較激烈的觀點是 “揚”和“棄”，可稱為一元論。筆者的觀點是具有競爭力和增值力的企業才是優秀企業， 它可以是公司制企業，也可以是家族企業，可稱為二元論。但一種模式畢竟是特定條件下的 產物，企業治理結構與企業規模、技術水平、業主經營能力和學習能力、家族成員的能力、 市場競爭程度、要素的專用性程度和供給數量及社會信用水平都有很高的相關性，也就是說 ，企業治理結構是這些變量的函數。在第三次創業之機，在市場環境比較成熟的情況下，民 營企業也進入較規范的市場動作階段，企業治理結構的變遷不再是誘致適應型，而是自發協 同型。企業治理結構的選擇合理與否取決于家族管理能力與企業運營能否達到動態均衡，以 及實現均衡的成本——收益比較。如果企業主經營管理能力超過的企業的經營管理工作量， 企業可以采取家族制；如果企業主經營管理能力低于企業的經營管理工作量，且改制的邊際 成本小于邊際收益，就意味著家族制已突破合理的臨界點，應該實行制度創新。但如果企業 經營管理能力低于企業經營管理工作量，且改制的邊際成本大于邊際收益，家族企業也不會 改變家族制。

所以，民營企業應根據其所處行業和經濟發展階段來動態地選擇其治理結構。當企業處 于完全競爭行業，企業的管理已突破了企業業主的管理能力范圍，并且治理模式的變革大于 成本時，可以考慮變更企業的最高決策機構，引進外部經理，增強決策方式的透明度，優化 代理模式，考慮杯酒釋兵權；當企業處于競爭不太激烈的行業，規模不大，或者說處于資本 積累的初、中階段，對管理變革的要求較低，管理能力跟得上變革的要求時，維持原有家族 管理模式不失為最佳選擇。

2．家族治理模式的優化。筆者主張民營企業治理結構模式二元論，認為民營企業的家族 治理模式是市場的自然產物，沒有必要刻意去強調。但隨著第三次創業契機的到來，民營企 業的家族經營環境不斷得到改善，企業將會融合更多的現代企業管理因素，在家族所有并控 制的基礎上，逐漸引入社會資金和社會成員進行創業，在開放的國際競爭環境中得到發展。 具體說，民營家族企業在以下三個方面應狠下功夫：一是培養企業的核心競爭力。第一、二 次創業時期的民營家族企業大都靠模仿起步，悟性與韌性、膽量與氣魄掩蓋了民營企業家素 質不高和企業核心競爭力不強的事實。第三次創業到來之時，中國的市場逐步放開，來自國 外的管理經驗、技術不斷沖擊著民營家族企業，面對開放的國際、國內市場，民營企業必須 培養包括家族成員和非家族成員在內的企業人才，提高企業整體素質，以應對競爭越來越激 烈的市場環境。二是培育以“誠信”為本的企業文化，家文化代替不了企業文化。吸收儒家 、道家、孫子兵法思想之精華，并與現代企業管理思想融合，是民營家族企業文化形成之道 。三是著力無形資產運營。在調查中，我們曾發現中國大陸的民營企業能在資產賬上反映無 形資產價值的鳳毛麟角，無形資產管理狀況令人堪憂！現代企業的競爭更注重的是無形資產 的競爭，民營家族企業要有珍惜和保護無形資產意識，對內注重產品質量，加強管理，對外 塑造良好的企業形象，使企業不斷增值。

3．公司治理模式的選擇。

（1）股份合作制——本土化產物。股份合作制為中國農民所創造，根植于中國農村經濟現 實。自80年代中后期，在中國農村的許多地區，悄然出現了股份合作制這一企業組織形式， 并涌現出了幾種典型的實踐模式，如溫州模式，是一種基于私營經濟的股份合作制，有私人 業主持股為主和內部職工持股為主兩種類型。

股份合作制是股份制與合作制的合成，具有濃重的本土化色彩。這是一種很不規范的公 司治理模式，如股份制實行一股一票，而合作制實行一人一票。筆者不贊成民營家族企業選 擇股份合作制模式，因為這種模式易造成股權設置過于平均、單一，使企業決策過程變得復 雜，而且容易形成新一輪“大鍋飯”問題”。

（2）英美——日德公司治理模式與借鑒。莫蘭德(Moerland，1995)將公司治理模式區分為市 場主導型體制(Market-Oriented System)和組織控制型體制(Network-Oriented System)兩 大類。市場主導型體制基于公司股權的高度分散和股票的流通便利，強調通過股東“用腳投 票”機制、活躍的公司控制權市場、競爭性的經理勞動市場以及完善的司法制度，實現對經 理人的選擇、激勵和約束。外部發達完善的資本市場是市場主導型體制得以存在和發展的根 本原因。這一體制在英、美、加拿大與澳大利亞等諸國盛行，英美模式是其中的典型代表。 在組織控制型體制下，由于資本市場的相對寬松和公司股權的高度集中，形成以主要控股人 即金融機構和相互持股公司對代理人進行長期內在監控的公司治理結構。這一體制在日本、 德國、瑞士、奧地利、荷蘭等國有較好發展。日德模式是其中的典型代表。

在世界范圍內，并不存在一致公認的且為所有企業套用的企業治理結構。中國的家族企 業，不僅數量眾多，而且企業所處行業、發展階段、技術水平以及企業家素質都有較大差異 ，根本沒有可供每個企業“復制”的治理結構模板。但發達國家的公司治理模式對于探索適 合我國民營企業的治理模式有著重要的借鑒意義：由于我國的資本市場與經理人市場還不夠 發達，外部監管還比較弱化，依賴資本市場的外部監管的英美模式距我國民營企業還比較遙 遠，我國的民營企業可借鑒對資本市場要求相對寬松的日德模式，結合自己的實際情況，逐 步實現企業所有權和經營權的分離，逐步引進外部職業經理人，外部獨立董事，實現董事會 、經理層和監事會的權力互相制衡，以此減少決策失誤的可能性。

三、結論

目前中國的民營企業在治理結構上表現出以下兩個顯著特點：一是我國民營企業的產權 特征仍表現為明顯的家族積聚、資本高度集中于企業主本人；二是民營企業以集權管理為主 ，這是由中國長期存在的現實背景所決定的。無論家族企業，還是公司制企業，只要具有競 爭力和增值力的企業就是優秀企業，模式的選擇是一個方面，治理質量的高低才是決定因素 ，做大做強的家族企業足以說明這一點。所以，筆者不贊同泛化的一元論觀點，主張家族治 理模式與公司治理模式并存的二元論觀點。

良好的治理結構是隨著企業成長和發展變革的實踐而不斷完善的。處于第三次創業時期 的民營企業治理結構的變遷不再是誘致適應型，而是自發協同型，其變遷條件取決于家族管 理能力與企業運營能否達到動態均衡，以及實現均衡的成本——收益的比較。維持原有家族 管理模式的民營企業必須在核心競爭力、企業文化等方面進行優化；處于公司治理結構變革 時期的民營企業應積極借鑒日德模式，結合自己實際情況，探索適合我國民營企業成長的治 理模式。

參考文獻:

從各國公司治理結構模式看公司治理核心問題.特區經濟，2005（4）

（作者單位：中國神華能源股份有限公司鐵路貨車運輸分公司 北京 100036，內蒙古伊 泰煤炭股份有限公司 內蒙古鄂爾多斯 017000）

(責編:賈偉)