基于組織變革的組織競爭力提升策略研究

摘 要： 企業(yè)的組織競爭力是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展最核心的源泉。文章在分析提升企業(yè)競爭 力所面臨的障礙的基礎(chǔ)上，提出以流程再造及文化再造為主要形式的組織變革方式，為現(xiàn)代 企業(yè)提升組織競爭力提供一種可行的思路。

關(guān)鍵詞：組織 競爭力 組織變革

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1004-4914(2008)05-221-02

一、引言

現(xiàn)代組織通過資源、流程、價值觀的優(yōu)勢獲取相對于競爭對手的優(yōu)越的市場位置，在信 息時代劇烈的企業(yè)變化和動蕩的挑戰(zhàn)下，促使企業(yè)組織不斷進(jìn)行流程重組和管理變革，使企 業(yè)時時保持競爭優(yōu)勢。本文將從組織理論的角度研究為提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)應(yīng)如何建立 科學(xué)的人力資源管理體系，企業(yè)在提升組織競爭力的綜合管理方面目前存在的問題是什么， 產(chǎn)生這些問題的根源，解決問題的方法和途徑都有哪些。最后將從企業(yè)文化、組織變革兩個 方面與組織競爭力的關(guān)系對現(xiàn)代企業(yè)提出改進(jìn)建議。

二、提升企業(yè)組織競爭力所面臨的障礙

如何提升企業(yè)組織競爭力是每一個管理者都要面對的問題。然而在這個問題上面，企業(yè) 的經(jīng)營決策者卻面臨諸多障礙，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．人力資源管理的各項工作還有待提高。員工整體素質(zhì)還不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，嚴(yán) 重制約了企業(yè)各項工作的提高。造成目前員工素質(zhì)的問題在于企業(yè)的人才引進(jìn)政策還缺乏競 爭性和科學(xué)性，在員工招聘渠道的建立、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利制度激勵機(jī)制溝通等方 面存在問題。

2．組織設(shè)計變動對組織效率的影響。很多企業(yè)組織扁平化后，由于流程再造、授權(quán)等工 作的滯后性，使組織效率反而有所降低。首先，扁平化后由于決策權(quán)相應(yīng)下放，要求基層管 理者承擔(dān)責(zé)任的能力及決策的能力必須有全面的提高，在這方面企業(yè)并未作好充分的準(zhǔn)備。 第二由于授權(quán)不夠，流程還未完全建立，使得大量不太復(fù)雜的工作不能得到及時的解決，于 是各體系相關(guān)副總依然是異常忙碌，以致于決策的質(zhì)量和速度下降，同時部門之間的協(xié)調(diào)會 議明顯增多，浪費(fèi)大量的時間和精力。第三，這也是最重要的一點(diǎn)，就是由于流程再造概念 的模糊性，使得企業(yè)對流程的理解還建立在較為膚淺的層面上。扁平化的組織強(qiáng)調(diào)從經(jīng)典 的“命令與控制”型組織，即由明確劃分的職能（如銷售、生產(chǎn)制造和財務(wù)等）所構(gòu)成的、 正式的科層結(jié)構(gòu)組織轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮艿膮⑴c性的組織。向著跨職能團(tuán)隊的轉(zhuǎn)變與向著扁平型組 織轉(zhuǎn)變的趨勢是一致的?，F(xiàn)有的組織設(shè)計中最大的弊端之一還在于客戶服務(wù)的效率和 滿 意度很低。職能碉堡的存在使得所有的跨部門決策都被上推到組織的更高一級，這降低了企 業(yè)對顧客的要求作出迅速反應(yīng)以及與顧客聯(lián)系更緊密的能力。組織設(shè)計所引起的問題造成組 織成員滿意度降低，組織效率下降，同時給企業(yè)文化所造成的負(fù)面影響也是深遠(yuǎn)的。

3．企業(yè)文化建設(shè)。目前大多數(shù)企業(yè)都提出了“客戶價值最大化”的宗旨，并將其作為企 業(yè)核心價值觀加以引導(dǎo)和樹立。但由于企業(yè)決策層對企業(yè)文化深層次含義的模糊性，企業(yè)文 化建設(shè)也有一定的誤區(qū)。由于在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后組織內(nèi)部呈現(xiàn)出效率降低的趨勢，部門之間 、體系之間、員工之間經(jīng)常出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。在組織外部，售后服務(wù)的響應(yīng)速度和服務(wù) 質(zhì)量下降。很多管理層并沒能認(rèn)識到企業(yè)核心價值觀的形成并不是短期行為，它應(yīng)該屬于文 化再造的范疇。而目前企業(yè)使用的手段和步驟過于簡單和功利，使得這一理念并沒有深入人 心。這種認(rèn)識的不全面在組織中不斷形成和蔓延一些消極心態(tài)和不良的行為，對員工的影響 也是很大的。

4．質(zhì)量體系建立。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)的生命這是所有企業(yè)員工已形成的共識。不 少企業(yè)也花了大力氣建立質(zhì)量體系，但是企業(yè)目前存在的最大問題仍然是產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 ，這對員工自身價值認(rèn)可度及對企業(yè)價值觀的認(rèn)可度都有很大的影響。其中的原因主要有： 第 一，質(zhì)量管理的手段和水平有待提高；第二，高層領(lǐng)導(dǎo)參與不夠；第三，組織設(shè)計及業(yè)務(wù)流 程不科學(xué)，使質(zhì)量的過程控制得不到有效實(shí)施。

5．管理者素質(zhì)。目前一線管理者大多從業(yè)務(wù)骨干中提拔。由于公司此前對管理者隊伍培 養(yǎng)的重要性認(rèn)識不夠，因此這些從業(yè)務(wù)骨干中提拔出的管理者承擔(dān)責(zé)任和壓力的能力、管理 的理念和技巧都相對缺乏，管理者素質(zhì)成為企業(yè)管理的瓶頸。

6．制度建設(shè)。企業(yè)在發(fā)展過程中會形成許多約定俗成的，不成文的規(guī)則。隨著企業(yè)規(guī)模 的不斷擴(kuò)大、企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作日益顯示出極大的必要性。而一旦制度建設(shè)過慢，員工會對 這種滯后性表示不理解，希望企業(yè)各方面的制度能盡快完善健全，尤其是對與員工切身利益 相關(guān)的人事制度表現(xiàn)出關(guān)注。

7．信息化建設(shè)。信息化建設(shè)對現(xiàn)代企業(yè)的重要性是顯而易見的，但在這方面也存在著不 少誤區(qū)。不少企業(yè)在信息化建設(shè)中的投入是很大的，但是企業(yè)高層決策者對信息化的認(rèn)識并 不到位，對于如何搞信息化缺乏清晰的思路，將企業(yè)信息化看作是一個技術(shù)問題。企業(yè)高管 層忽略了這樣一個問題：就是企業(yè)信息化最終要解決的問題，卻是企業(yè)的傳統(tǒng)工作方式。企 業(yè)信息化就是以規(guī)范化的管理來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重塑和再生。應(yīng)該認(rèn)識到 企業(yè)信息化是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，是提升企業(yè)核心競爭力的一項重要措施，是一項企業(yè)經(jīng) 營管理理念的重大變革。它只能是一個漸變的動態(tài)的過程，想在短時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)全部的企業(yè)信 息化改造是不現(xiàn)實(shí)的。正因為信息化的目的是重塑企業(yè)，因此它必然是一個以管理為導(dǎo)向的 變革過程。設(shè)置新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，改變傳統(tǒng)的管理方式，改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，這些牽涉 到企業(yè)全方位的管理變革就是企業(yè)信息化的必要前提。

三、通過組織變革提升組織競爭力

為適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，保持其競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)嘗試 重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，于是組織出 現(xiàn)了扁平化趨勢。但是過度強(qiáng)調(diào)的扁平化致使實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受精簡人員而 提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。為更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，筆者 認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該對組織設(shè)計工作重新進(jìn)行思考，并應(yīng)做好以下幾項工作：

1．流程再造。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工的龐大的業(yè)務(wù)組合，組織再造過程中 必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，要借助必要的管理工具、分析手段及信息技術(shù)。必須首先 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估和重組、整合。因為業(yè)務(wù)流程是組織設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、 崗位職能的發(fā)揮即是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本 上解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高 效、管理扁平化，但一切管理若是建立在一個環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話，是 不可能實(shí)現(xiàn)高效扁平的。應(yīng)該說，組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計過程的結(jié)果，組織設(shè)計旨在解決問題并提 高績效。

企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性，然 后對各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析?！百|(zhì)量分析”即建立能力素質(zhì)模型，它 是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求?！皵?shù)量分 析”，即人員編制計劃設(shè)計，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù) 量。能力素質(zhì)模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評估及報酬與 晉升等方面提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進(jìn)行“相 對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等。

隨著組織不斷擴(kuò)大，組織要創(chuàng)造適宜的環(huán)境對組織行為進(jìn)行過程導(dǎo)向，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè) 立逐步向按業(yè)務(wù)流程整合，以打破組織多年來在組織碉堡中養(yǎng)成的阻礙創(chuàng)造有效過程 的跨部門合作的習(xí)慣。組織必然經(jīng)歷由傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)向過程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)的過渡。 在這個過程中，組織會經(jīng)歷傳統(tǒng)的等級制組織、過程管理者、項目團(tuán)隊、過程團(tuán)隊及水平組織等不同的階段。

針對目前國內(nèi)大部分企業(yè)還處于過程管理者的發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)，筆者認(rèn)為在這個階段過 份強(qiáng)調(diào)組織扁平化的意義并不大。人為的扁平化并沒有增加組織的柔性，并不能有效整合核 心流程，反而使組織效率降低。

這種在組織設(shè)計方面的問題，可以解決的途徑分為兩大步驟：第一步整合資源，流程重 組。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以有效整合企業(yè)資源為先決條件，在現(xiàn)有的管理水平、人員素質(zhì)、業(yè) 務(wù)組合及信息技術(shù)支持等條件下加強(qiáng)對跨職能部門的特定過程的管理，識別關(guān)鍵流程，整合 各體系流程。第二步為了對組織進(jìn)行重新設(shè)計，可以聘請外部專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行流程 再造的培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助高管層對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在流程重組的基礎(chǔ)上重新進(jìn)行設(shè)計規(guī)劃。

2.文化再造。組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整是一項系統(tǒng)工程，這需要組織成員改變已有的工作方式 及思維習(xí)慣，企業(yè)相應(yīng)的流程，做事的規(guī)則也要發(fā)生改變，所以沒有相應(yīng)的文化變革是不可 能成功的。通過上述的現(xiàn)狀障礙我們可以看到由于公司流程建設(shè)沒有經(jīng)過科學(xué)的規(guī)劃，對管 理者授權(quán)不夠充分，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后原有的企業(yè)文化已呈現(xiàn)出滯后性，同時企業(yè)激勵機(jī)制也 不能充分適應(yīng)組織的變革。許多公司管理層意識到結(jié)構(gòu)調(diào)整后組織文化顯示出的滯后性，提 出了“客戶價值最大化”的理念，主要目的是加強(qiáng)組織內(nèi)團(tuán)隊合作員工服務(wù)意識等。但對這 種理念在推行過程中并沒有取得明顯的成效，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作性仍不容樂觀。過分強(qiáng)調(diào)文化 的功利性作用，片面理解組織文化的作用方式和形成過程，將導(dǎo)致公司所倡導(dǎo)的核心價值觀 成為一句空洞的口號，難以成為企業(yè)的向心力。筆者認(rèn)為企業(yè)文化變革是非常必須的，它是 組織變革的必要條件，但同時文化變革又是一個長期的過程，應(yīng)該以年而不是以月來計量。 文化變革的方式應(yīng)該通過如下的幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行：

（1）使組織高層管理人員成為積極的角色典范，通過他們的行為奠定變革的基調(diào)。

（2）創(chuàng)造新的小故事、物質(zhì)象征、儀式來代替現(xiàn)有的這些文化載體。

（3）選拔、提升、支持那些擁護(hù)新型價值觀的員工。

（4）圍繞新的價值觀體系，重新設(shè)計員工的社會化過程。

（5）改變組織報酬體系，鼓勵員工接受新的價值觀念。

（6）用正式的組織規(guī)章制度代替那些尚不成文的行為準(zhǔn)則。

（7）通過人員調(diào)職、工作輪換和停職等方式來動搖目前的亞文化。

（8）通過讓員工參與決策、創(chuàng)造員工相互信任的氣氛，使組織內(nèi)輿論統(tǒng)一。

針對目前企業(yè)文化中存在的主要問題，筆者有如下幾項思路：

（1）強(qiáng)化“客戶價值最大化”理念，明確公司各項目標(biāo)，并將“客戶價值最大化”的理 念分解為各項工作目標(biāo)分解到個人，并將目標(biāo)完成情況與考核和激勵掛鉤。

（2）在公司樹立“文化標(biāo)兵”，通過鼓勵員工認(rèn)同和支持企業(yè)核心價值觀，大力倡導(dǎo)符 合企業(yè)核心價值觀的行為規(guī)范。

（3）完善各項規(guī)章制度，將員工行為規(guī)范納入完整的制度體系中，將符合企業(yè)文化的行 為規(guī)范形成制度予以宣傳貫徹。

（4）建立多渠道溝通手段促使員工參與，提高員工自覺擁護(hù)企業(yè)價值觀的覺悟。

（5）針對目前企業(yè)中的不良文化現(xiàn)象，通過多種渠道引導(dǎo)、教育、處罰，減少或消除其 消極影響。

（6）倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，自我提升，不斷超越，追求價值卓越。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必將伴隨著對 現(xiàn)有企業(yè)文化的沖擊，一定要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，在企業(yè)中創(chuàng)造更好的學(xué)習(xí)氛圍和條件，努力 爭取員工的理解和支持。

組織變革是企業(yè)一項長期而艱巨的任務(wù)，不變革企業(yè)就沒有長期生存的可能。但是組織 變革同時又是風(fēng)險很大的工作，企業(yè)高管層一定要對組織變革實(shí)施的條件、方法，可能出現(xiàn) 的風(fēng)險等有充分的認(rèn)識，并要做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃，因地制宜地進(jìn)行。

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(作者單位：山東中煙工業(yè)公司營銷中心 山東濟(jì)南 250013)

(責(zé)編:賈偉)