淺議高職院校績效考核存在的問題及對策

摘要：目前，高職院校績效考核中存在著一些問題，文章闡述了問題的表現與成因并提出了解決的建議。

關鍵詞：績效考核；高職院校；考核制度

近年來，在國家政策的積極鼓勵下，高等職業教育得到了快速發展。從目前的情況看，高職院校的師資主要來自普通高校，這種“半路出家”式的組建模式必然決定了職業教師隊伍的非專業化和非職業化，其整體素質也就無法很好地適應職業教育的基本要求與特殊要求。此外，如何在規模高速發展的同時，確保品牌戰略的實施也是高職院校必須面對的問題。為了解決以上問題，我院加強了對學院教職員工的績效考核，希望借此實現壓力分解，通過薪酬管理以及職務調整等手段，改善教職工的工作表現，保證組織使命和目標的實現，為學院持續快速發展打下基礎。

高職院校績效考核的現狀及問題

一般來說，高職院校績效考核以年度考核為主，考核對象主要分為教學人員、行政人員和中層管理人員，統一按“德、能、勤、績、廉”五個方面來考核，每個方面又分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級。有的院校在考核時，將全校教職員工劃分為行政組和教學組兩大部分。行政人員及其管理人員由行政員工互評，而教學人員及其管理人員由教學員工互評。學校根據考核評定的結果對得分高的教職員工進行表彰。此外，對教師還實施期中教學質量考核，主要方式是學生打分和教學督導組課堂評價，根據考核結果，通過評課、與教學質量不佳的教師進行面談等方式幫助他們提高教學水平。但期中教學質量考核結果與期末考核毫不相關，也不作為教師優劣的考核標準。

通過分析，不難發現這樣的績效考核存在以下幾個問題：（1）期末績效考核僅僅是獎懲的一種衡量工具；（2）績效考核是建立在員工彼此之間的主觀印象基礎上的（有些員工彼此不認識，更談不上彼此了解），缺乏客觀科學的績效考核指標，也沒有崗位職責之分；（3）業績考核主體選擇不當，以至于考核結果不能真實有效地反映教職員工的實際業績。比如教學人員的業績由學校所有教學系部人員互評，而教學人員（尤其是不同系部的教學人員）能夠評估的最多是對方幾堂課所使用的教學技巧，是無法全面追蹤對方的教學活動和教學質量的。本系教學人員和外系教學人員考核結果占的權重一樣，本身就是一種不公平的體現。此外，教學行政部門是為教職員工和學校的正常運轉服務的，可在對行政人員的績效評估中卻把他們的主要服務對象——教學人員排除在外。

這種不科學的績效考核制度已經或即將導致以下不良后果：（1）有些學生意見很大，甚至強烈要求更換的教師也有可能被評上優秀，讓人質疑考核的公正性。（2）由于考核結果不能真實有效地反映教職員工的業績，導致有些工作努力的員工得不到相應的肯定，其內心渴望得到認可的成就感一次次地被績效考核給了“當頭一棒”。（3）由于缺乏客觀考核指標，考核顯得過于主觀、隨意。部分員工可能為了自身利益拉幫結伙，刻意壓低自己可能的競爭對手的分數，造成員工之間關系緊張，不利于團隊工作。（4）缺乏有效的溝通。績效考核僅僅被看作一個獨立的過程，即沒有科學的績效計劃為基礎，其結果也沒有最終反饋給教職員工，幫助他們認識到自己工作的優缺點，從而調整自己以后的行為，使之與院校戰略目標更趨向一致。⑸教師教學考核結果沒有作為學校評優的依據，導致教師輕視教學。

對策

要解決高職院校績效考核中存在的問題，可從以下五個方面進行解決：

要對績效考核有個正確的認識績效考核是績效管理的重要部分。績效考核成功與否不僅取決于評估本身，很大程度上還取決于與評估關聯的整個績效管理過程。績效管理是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。它通常包括以下五個過程：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效結果的應用。管理人員與員工的溝通和參與應貫穿績效管理的整個過程。績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，以科學的方法和手段，考察員工實際完成績效的過程。績效計劃和績效實施的工作將在績效考核中得到結果性的呈現，而績效考核的結果也將被管理人員應用到績效管理后面的環節中去，作為反饋、員工培訓、獎懲等的有效依據，來達到幫助組織和員工提高績效的目的。因此，有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

做好績效計劃績效計劃是管理者和員工根據組織的戰略目標、本部門目標、崗位職責說明共同分析與探討員工在一定時期內的工作任務及其衡量標準的過程。績效計劃形成的整個過程需要員工的積極參與。它通常包括三個步驟：（1）與下屬達成目標共識。這樣能夠建立管理人員與員工對目標的共同認知，同時也會大大提高員工的責任感。制定績效目標時應遵循SMART原則，即應是明確具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）（指可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較）、有行為導向的（Action-oriented）、切實可行的（Realistic）（指應該根據員工的工作潛力制定出具有一定挑戰性，員工通過努力可以達到的績效目標）。（2）記錄績效計劃。每個人的目標都必須寫在績效計劃書中，敘述每個人的任務和需達到的標準。（3）修正績效計劃。績效計劃是機動的，可以視情況隨時檢查與修正。績效計劃不僅能使員工知道自己的工作方向，幫助員工更好地了解自己的工作情況進行自我反饋，而且也為績效考核提供了指標。而績效實施可以幫助管理人員和員工調整績效計劃和評估指標。教師工作的好壞是由每一個具體的指標考核出來的，而絕對不是靠任何一個領導或同事的印象評估出來的。

做好崗位分析，明確崗位職責崗位分析是人力資源部門在院校各基層單位的配合下，對各種工作的性質、任務、責任的相互關系及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查、研究、歸納和總結，在崗位分析基礎上制定的工作職責說明，對各個崗位進行詳盡的職責和權利描述。根據崗位說明，一方面，管理部門可以建立與員工績效內容相吻合的指標體系來考核員工的工作表現；另一方面，員工也可以通過崗位說明來了解自己的工作內容和方向以及違反崗位職責的后果，調整自己的行為與院校的戰略目標趨向一致，從而使個人與院校的業績得到同步提高并以此為依據監督考核的公正性。

制定明確、科學的考核制度考核制度首先應該明確考核內容（比如說德、勤、能、績）和它們各自在整個考核中的權重，然后列出各個考核內容中的考核指標和指標內容。比如紹興市職教中心對于教師“勤”這一考核內容所選擇的指標包括出勤情況、作業批改、課外輔導、聽課次數、教學文件上交以及教研活動出席，該校在教師工作質量考核準則中還對指標包含的內容做了詳細描述，通過對比教師的工作表現和指標內容，把教師的業績分為完全達到指標內容、達到指標內容、基本達到指標內容和基本不能達到指標內容四個等級。對上述各方面由誰來進行考核以及考核方式都有明文規定，最后還列出了教師不能評優的一些行為。有些院校還在考核制度中規定了與考核結果相對應的獎懲條例，在考核前組織員工參與考核制度的制定，增進他們對考核內容和指標的了解，平時促使相關部門記錄教師的工作表現，這樣使得教師的考核結果有據可依，增強了考核的公開性、全面性、透明性和考核結果的可接受性。在考核制度的制定中尤其要注意以下三方面的工作。

1.科學的績效考核指標的選擇。考核指標的設定應該與崗位職責和績效計劃相吻合。比如，學院后勤人員的工作職責是為學院運轉提供完善充分的后勤服務，所以后勤人員的考核指標應根據他們的服務及時性、質量和保障方面設立。高職院校教研室主任的工作職責包括專業建設，實訓基地的建立，學生實習的落實，產學研的結合等等，所以他們的考核指標應該根據教研教改、推動產學研等方面的行為與效果設定。教師的工作重點應該是教書育人，可是有些高職院校在教師績效考核中過分重視科研，輕視教學。在對高職院校教師的評估指標的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點，不能只停留在對教師一般素質的要求上。比如，高職院校的學生學習自覺性、主動性不強，因此，教師的課堂設計對學生學習動機的激發及教學效果也應納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學能力不僅應從基礎理論的教授水平，也應該從實踐操作指導的應用水平來進行考核。

2.績效考核的主體。考核主體是指對員工的績效進行考核的人員，考核主體設定的合理性將直接影響考核的客觀性與公正性。比如，某職業技術學院的教職員工的考核指標都要由被考核者的上級、同級和下級進行評價，只是不同的考核主體在考核結果的最終計算中所占的比重不同而已。這種做法看似公平，其實卻蘊含了更大的不公平。被考核者的考核內容是由一系列考核指標組成的，不同的主體對不同的考核指標的了解程度是不同的，有些考核指標被考核者的上級最為了解，如被考核者的工作業績、業務知識等；有些考核指標被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者的溝通協調能力、協作性等；而有些考核指標只有被考核者的下級才最了解，如被考核者培育下屬和管理協調的能力等。如果讓不了解某項考核指標的主體來對這項指標進行評價，那么評價的結果就很值得懷疑了。為保證績效考核的客觀公正，應當根據考核指標的性質來選擇考核主體，選擇的考核主體應當是對考核指標最為了解的，如“協作性”應由同事進行考核，“培養下屬的能力”應由下級進行考核，行政人員“服務的及時性與質量”應由他們的服務對象進行考核等等。由于每個職位的績效目標都由一系列的指標組成，不同的指標又由不同的主體來進行考核，因此，每個職位的評價主體也有多個。此外，當不同的考核主體對某一個指標都比較了解時，這些主體都應當對這一指標做出考核，以盡可能地消除考核的片面性。比如說教師的教學水平應該由學生、教研室、督導組來進行綜合評價。

3.注意平時對教職員工工作表現的記錄。績效考核并非年終一次性考核，管理人員應注重員工平時表現，不斷記錄有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。記錄的文檔應是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。這樣，年終時管理者就可以掌握員工的全部資料，考核也更加公平公正。而不同材料的收集工作也應由不同的管理部門來執行，比如教師的教研教改工作信息應由教研室主任負責收集，上交教學文件的質量與及時性、上課出勤等信息應由教務處和系部負責平時收集。

強調績效考評結果的反饋與運用績效考評結果出來后，管理人員可以與員工就考評結果進行面談溝通，幫助員工找出工作中的不足，解讀院校對他們工作的期望，了解他們工作中的困難，從而幫助指導他們改進今后的工作。比如，某職業技術學院有一部分教師把學生對自己教學評價低歸結為平時對學生要求太嚴，而不去從自己的教學設計、與學生溝通能力和授課水平去找原因。系領導和教研室主任應該通過面談肯定他們的成績，幫助他們改進不足來提升學生對他們的認可度。管理人員還有必要將教職員工的考核結果與一定的獎懲相結合，激勵他們努力工作。由于該職業技術學院期中教學質量考核結果沒有任何獎懲配套措施，使得部分教師提高教學水平的動力不強，甚至對考核結果無動于衷。此外，管理人員還可以根據考評結果了解員工的能力和特點，以便對他們進行合理的崗位調整。比如，對于一些科研能力強、但學生評價過低的教師，管理人員可以考慮把他們調離教學崗位，轉崗到一些科研崗位。這既是對學生的負責，也是對教職員工的愛護。

總之，高職院校績效考核的目的是要最終幫助員工提高工作績效。因此，高職院校應通過客觀公正的績效考核形成有效的激勵體制，實現員工與院校績效的同步發展，為社會培養更多更好的高等職業技術人才與管理人才。

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作者簡介:

蔣明霞（1976—），女，碩士，中山職業技術學院經濟管理系教師。

許彤（1975—），男，碩士，中山職業技術學院經濟管理系教師。

（本欄責任編輯：謝良才）