基于系統(tǒng)動力視角的企業(yè)動態(tài)能力研究

摘 要：由于組織惰性的存在可能會使企業(yè)核心能力成為一種“核心剛性”，因此在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)的競爭能力將主要取決于企業(yè)競爭能力體系的效率維持和對組織惰性的避免和克服。本文從系統(tǒng)動力的視角出發(fā)，分析企業(yè)處于動態(tài)競爭或動態(tài)市場環(huán)境中的能力問題，對自我強化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和動態(tài)能力的生成進行了系統(tǒng)思考。

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；系統(tǒng)動力；系統(tǒng)思考

中圖分類號：F270．7 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2008)04-0098-07

組織系統(tǒng)的進化史是制度規(guī)范與動態(tài)能力爭奪地盤的歷史。20世紀70年代末以前，組織環(huán)境穩(wěn)定單一，制定嚴格詳盡的計劃，壁壘森嚴的機械式組織是最有效率的。制度化就像空氣一樣膨脹， 侵占了組織體系的任何一個角落，這時候依靠的是規(guī)范。到了90年代，環(huán)境的特征是復(fù)雜化（個性化與多樣化共存），需要尋求差異性競爭優(yōu)勢，對此只能求助于組織的創(chuàng)造力，這時候依靠的是創(chuàng)新。從20世紀90年代起，隨著環(huán)境越來越動態(tài)化和不確定，反應(yīng)速度決定組織的命運，這時候企業(yè)依靠的是柔性能力或動態(tài)能力。雖然技術(shù)活動和管理活動能夠表現(xiàn)一個企業(yè)的能力，但動態(tài)能力的生成是在組織與管理過程中進行的。由于組織惰性使管理活動或經(jīng)營行為與變化的外部環(huán)境不盡和諧，從而使企業(yè)不能以動態(tài)適應(yīng)來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，故需要在系統(tǒng)思考的框架內(nèi)來探討動態(tài)能力的動因、自我強化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形態(tài)和動態(tài)能力的生成系統(tǒng)等。

一、相關(guān)研究綜述

動態(tài)能力戰(zhàn)略觀是一個正在發(fā)展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內(nèi)生創(chuàng)造上。這種理論興起的原因是原來戰(zhàn)略理論研究的缺陷，如資源理論和核心能力理論并不能解釋在非連續(xù)變化的環(huán)境下如何獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以，國外學(xué)者把注意力從核心能力轉(zhuǎn)向了動態(tài)能力。巴頓(Leonard Barton)提出了與核心能力（core capabilities）相對的核心剛性（core rigidities）的概念，并指出企業(yè)的核心能力同時也構(gòu)成了核心剛性^[1]。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙其發(fā)展的一個包袱，即戰(zhàn)略資源喪失了效用，核心能力因核心剛性而喪失了競爭優(yōu)勢。提斯（Teece）、匹斯安歐（Pisano）、舒恩（Shuen）于1994年在《靜態(tài)規(guī)則與動態(tài)能力》中指出動態(tài)能力概念的內(nèi)涵^[2]。1997年他們在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》中提出以三個關(guān)鍵要素——組織過程、位置和發(fā)展路徑來構(gòu)建他們的動態(tài)能力戰(zhàn)略框架。赫爾法特（Helfat）等 (2000年)提出一個知識、能力和產(chǎn)品共同演進的模型^[3]。它的中心思想是企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展由企業(yè)的知識系統(tǒng)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)所支撐，而產(chǎn)品的序列發(fā)展又反過來增強企業(yè)的知識和學(xué)習(xí)能力。這個模型進一步深化了對Teece、Pisano和Shuen所定義的“動態(tài)能力”的理解。傅博達（Henk W．Volberda，2005）等推崇韋克（Wake，1979）的“環(huán)境制定”（environmental enactment），即反對環(huán)境決定論，主張動態(tài)權(quán)變的觀點，即非靜態(tài)權(quán)變的反應(yīng)性柔性形式而是能動性柔性形式^[4]。靜態(tài)權(quán)變的反應(yīng)柔性形式是指對原有專業(yè)慣例的調(diào)整或完善，能動性柔性形式是否定原有專業(yè)慣例并建立新的專業(yè)慣例，而新的專業(yè)慣例的建立過程即“環(huán)境制定”過程。因此當(dāng)代戰(zhàn)略理論研究的重心由波特的環(huán)境分析轉(zhuǎn)移到了知識、資源和能力的內(nèi)生創(chuàng)造因素分析上，或者說是從環(huán)境決定向環(huán)境制定的轉(zhuǎn)變。但目前從文化與組織系統(tǒng)動力機制角度對動態(tài)能力的研究還不充分，如何克服組織惰性以利于企業(yè)的動態(tài)能力生成與保持等問題還未有一個確切的理論答案。

二、動態(tài)環(huán)境：動態(tài)能力的動因

上世紀70年代末以前，環(huán)境基本上是穩(wěn)定的，壁壘森嚴的機械式組織最有效，組織制定嚴格詳盡的計劃，依靠規(guī)范(如泰羅式管理)，從而制度化就像空氣一樣膨脹， 侵占了組織的任何一個角落。從20世紀80年代到目前，環(huán)境越來越動蕩和復(fù)雜，尋求差異性是一種出路，但這需要求助于創(chuàng)造力。隨著環(huán)境越來越不確定， 只有依靠不斷創(chuàng)新和組織柔性才能獲得生存與發(fā)展。

1．從靜態(tài)競爭到動態(tài)競爭

抽象地說，企業(yè)同時面對兩種環(huán)境：一是市場環(huán)境，即顧客有主動權(quán)的需求狀態(tài)；一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，即企業(yè)有主動權(quán)的競爭狀態(tài)。從發(fā)展變化看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競爭狀態(tài)呈現(xiàn)了由靜態(tài)到動態(tài)的變化趨勢。

競爭動態(tài)化的主要原因是，經(jīng)濟國際化和市場全球化，競爭手段的現(xiàn)代化（信息技術(shù)和交通行業(yè)等的高速發(fā)展，使競爭對手之間競爭互動的速度大大地提高），新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的快速化，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭的對抗性越來越強，競爭內(nèi)容的變化越來越快，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低。在動態(tài)化的環(huán)境中，原來靜態(tài)競爭條件下的企業(yè)行為的適應(yīng)性或有效性會越來越有限，因而競爭戰(zhàn)略制定必然要更加關(guān)注競爭互動和自身的應(yīng)變能力等方面（見表1）。

根據(jù)動態(tài)競爭戰(zhàn)略專家喬治·戴伊和大衛(wèi)·雷伯斯坦(George S． Day David J． Reibstein，1997)的觀點，動態(tài)競爭的性質(zhì)和特點可歸納為：(1)競爭本質(zhì)上就是動態(tài)的。(2)戰(zhàn)略定位是一個相對的概念。(3)動態(tài)競爭的關(guān)鍵是“互動”代替“行動”，即競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的決定性因素。(4)競爭戰(zhàn)略的效果取決于對手的反應(yīng)，即競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的是具有一種能力——預(yù)測競爭對手反映和改變需求。(5)競爭優(yōu)勢是難于保持的，即任何競爭優(yōu)勢都是暫時的，不存在任何可長期保持的競爭優(yōu)勢。

2．從規(guī)模經(jīng)濟到速度經(jīng)濟

一般性的經(jīng)營周期是由四個階段構(gòu)成的。經(jīng)過開發(fā)階段，一種新知識或新能力誕生后，就會通過慣例化和程序化形成企業(yè)的主導(dǎo)邏輯。這個主導(dǎo)邏輯很快就會進入模仿和復(fù)制的學(xué)習(xí)階段，即是新知識或能力在企業(yè)體系內(nèi)部或外部擴散和經(jīng)驗學(xué)習(xí)的過程，這時主要是生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域里的規(guī)模經(jīng)營活動。最后進入改進階段，即為了進一步適應(yīng)細分的市場，將成為主導(dǎo)邏輯的知識或能力進行差別化運用。在模仿和復(fù)制的學(xué)習(xí)階段，追求的是規(guī)模經(jīng)濟。在差別化運用階段，追求的是范圍經(jīng)濟。一種新知識或新能力的開發(fā)是創(chuàng)造型創(chuàng)新活動，而差別化是運用產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈下游的改進型創(chuàng)新活動。（如圖1）

亨克·傅博達（2005）指出，由于當(dāng)今動蕩環(huán)境的變化速度弱化了專業(yè)慣例的持續(xù)性優(yōu)勢，源于柔性動態(tài)能力的競爭優(yōu)勢的重要性得到了提高。環(huán)境從靜態(tài)到動態(tài)，或者環(huán)境越來越具有不確定性，那么持續(xù)的經(jīng)營性專業(yè)慣例，或者說“自我復(fù)制”行為將越來越具有不適應(yīng)性。因此速度經(jīng)濟要求經(jīng)營周期“強兩頭短中間”，即加強新知識或新能力生成的創(chuàng)新過程和差別化運用的應(yīng)變過程，相對縮短慣例化或復(fù)制的過程。

如果用環(huán)境動蕩程度和經(jīng)營效果兩個變量來考查規(guī)模經(jīng)濟與速度經(jīng)濟，二者明顯不同。規(guī)模經(jīng)濟的實質(zhì)是成本分攤效果，即是靠一個批量的本身數(shù)量和多次批量的重復(fù)數(shù)量來分攤沉默成本，進而獲得較低的平均或單位成本，從而有較大的利潤空間。追求規(guī)模經(jīng)濟是一種程序化和慣例化的過程，是一種主導(dǎo)邏輯的復(fù)制過程，其實現(xiàn)條件是需求的差異化程度較低，并且市場環(huán)境相對穩(wěn)定。速度經(jīng)濟的實質(zhì)是先動效果，即在開發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)環(huán)節(jié)具有速度優(yōu)勢，適合在動態(tài)環(huán)境中搶先滿足市場需求或提前滿足顧客尚未意識到的需求，并通過制定“撇油價格”來獲得收益。當(dāng)然，因加速而進行的交易流程整合或程序創(chuàng)新來獲得的流通領(lǐng)域的節(jié)省，應(yīng)當(dāng)屬于速度經(jīng)濟(注:日本學(xué)者田村正紀認為，“所謂速度經(jīng)濟，是指依靠加速交易過程而得到的流通成本的節(jié)約”。實際上“交易過程”應(yīng)該是從發(fā)現(xiàn)市場需求開始，直到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費者為止的時間，因此速度經(jīng)濟取決于開發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)環(huán)節(jié)的效率。)。

基于時間的競爭（time-based competition）已經(jīng)占據(jù)當(dāng)代市場競爭的主導(dǎo)地位。當(dāng)今企業(yè)環(huán)境的主要特征是，外部變化越來越快，消費者越來越有主動權(quán)，競爭越來越激勵。交貨或上市所用時間已成為競爭的主要因素，敏捷制造或柔性生產(chǎn)成為一種典型的生產(chǎn)技術(shù)方式。陳建輝等^[5]提出：企業(yè)的生產(chǎn)能力=(設(shè)計能力+制造能力) ×速度(注:如果行業(yè)標準速度為1，則要求反應(yīng)快的企業(yè)的速度>1。)。實踐中優(yōu)秀的企業(yè)都視速度為生命，如海爾的速度目標是實現(xiàn)零庫存、與用戶零距離和零運營成本；再如美國思科系統(tǒng)公司信奉的信條是“在未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢”。但加快速度不僅僅要依靠生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的能力，而且更需要依靠管理領(lǐng)域或經(jīng)營領(lǐng)域的能力。20世紀90年代以來的管理革命，其基本目的就是速度構(gòu)筑。管理信息化加快了運作過程的信息傳遞速度；結(jié)構(gòu)扁平化縮短了信息鏈，從而加快了決策速度；業(yè)務(wù)流程整合或簡約縮短了作業(yè)周期，從而有利于爭取顧客。傳統(tǒng)的主流競爭戰(zhàn)略理論，主要是解決在追求規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟的過程中如何做到“成本領(lǐng)先”、“別具一格”和“集中一點”等問題。所以我們認為，邁克爾·波特的“通用戰(zhàn)略”理論框架（低成本+差別化+專一化）應(yīng)該修改為：低成本+差別化+專一化+快速度。

3．從核心能力到動態(tài)能力

在企業(yè)的長期發(fā)展過程中，其內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，所以以企業(yè)能力理論為指導(dǎo)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識和能力的積累與保護，是不可能支撐企業(yè)的長期發(fā)展的。

巴頓（1992）提出了與核心能力（core capabilities）相對的核心剛性（core rigidities）的概念——由于能力的長期積累而導(dǎo)致的難以適應(yīng)環(huán)境變化的一種惰性。在實際中企業(yè)核心能力管理中常常涉及一個令人困惑的矛盾，即企業(yè)的核心能力同時也構(gòu)成了核心剛性。20世紀80年代，日本企業(yè)正是依靠對其核心能力的培養(yǎng)，在與歐美企業(yè)的競爭中節(jié)節(jié)勝利，而到90年代后期，核心剛性的產(chǎn)生使其競爭力逐步走向衰退。

這種剛性實際上是經(jīng)營者對某種技術(shù)專長或特種資源的長期依賴或自我強化的結(jié)果，其實質(zhì)是在經(jīng)營與發(fā)展過程中過分強調(diào)知識和能力的積累與保護。毫無疑問，這種核心剛性在穩(wěn)定不變的市場或產(chǎn)業(yè)環(huán)境中是有效的，而把核心剛性當(dāng)問題提出來，只是因為環(huán)境特征不同了。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙其發(fā)展的一個包袱。

在競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快的狀態(tài)中和需求差異性變化比較頻繁的市場環(huán)境中，企業(yè)快速應(yīng)變能力和不斷創(chuàng)新能力對企業(yè)生存或成長的貢獻率最高。因此，更新企業(yè)能力的能力，將是企業(yè)在動態(tài)競爭條件下和動態(tài)環(huán)境中重于核心能力的能力。

三、自我強化：動態(tài)能力的障礙

自我強化主要產(chǎn)生在經(jīng)營周期的中間過程，即通過慣例化與程序化形成主導(dǎo)邏輯的階段和模仿復(fù)制的學(xué)習(xí)階段。中間過程所占用時間或慣例持續(xù)時間影響動態(tài)的速度，而且同時這一過程的剛性還排斥創(chuàng)新意識和創(chuàng)新活動，從而使戰(zhàn)略動作的間隔時間延長。

1．自我強化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形態(tài)

自我強化過程是一種成功經(jīng)驗通過慣例化和程序化形成主導(dǎo)邏輯后的持續(xù)和加強的過程。成功經(jīng)驗通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)過程，容易導(dǎo)致慣性意識，即排斥創(chuàng)新意識。慣性意識的加強可能會導(dǎo)致惰性思維，即排斥創(chuàng)新思維。一種成功經(jīng)驗的慣性，或者說一種主導(dǎo)邏輯的持續(xù)和加強本身并不是問題，只有當(dāng)環(huán)境特征發(fā)生變化的時候，主導(dǎo)邏輯的再持續(xù)或再加強，就是惰性問題，即與完成任務(wù)的質(zhì)量負相關(guān)。因此，在自我強化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，存在內(nèi)在的系統(tǒng)動力機制（圖2），主要由兩條關(guān)系鏈構(gòu)成：成功經(jīng)驗→+經(jīng)驗學(xué)習(xí)→+路徑依賴→+慣性意識→+惰性思維；成功經(jīng)驗→-創(chuàng)新機制→-路徑依賴→-創(chuàng)新意識→+創(chuàng)新思維。

該圖構(gòu)思參考了吳廣謀的“積極惰性的成因分析及其對策”（《東南大學(xué)學(xué)報》，2003，（4））。

在自我強化過程中，慣性意識會導(dǎo)致惰性思維，因此演化經(jīng)濟學(xué)認為企業(yè)的決策不一定是由利潤最大化原則決定的，而是由內(nèi)部的組織慣例所決定的，即公司內(nèi)部運行良好的活動模式所決定的。這是因為惰性思維忽略了外部條件或不能識別外部變化。

2．組織的慣性與惰性

物理學(xué)含義的慣性是物體在沒有受力作用時，保持原來運動狀態(tài)。管理學(xué)含義的慣性是進入一種路徑后的自我強化——昨天的選擇決定今天的選擇（諾斯觀點）。物理學(xué)含義的惰

性有些物質(zhì)其他元素或化合物化合的性質(zhì)，管理學(xué)含義的積極惰性（Action inertia）(Action inertia有人譯為“行動慣性”、“積極惰性”，該概念最早由英國學(xué)者唐納德·索爾（Donald N． Sull，1999）提出。)

是對周圍環(huán)境的變化仍按照原來的行為方式行事，即進入“鎖定”狀態(tài)——非活性組織。

在不受環(huán)境約束的條件下，慣性是一種力量，是一種可利用的資源，是一種有效的延續(xù)。組織的慣性，從表面上看是持續(xù)性的經(jīng)營性慣例，但更深層的慣性是文化慣性，因為一個組織形成的價值觀體系非常難以改變，如一種長期根深蒂固的信仰。組織惰性的本質(zhì)是：一個組織由于長期積聚的結(jié)構(gòu)性和程序性結(jié)果（如分工與權(quán)力的固定格局），難以與時俱進；經(jīng)營者或決策者的一種心智困境，即頭腦中已固化的思想傾向阻礙了他識別市場，或者說形成了難以突破的“觀念瓶頸”。

企業(yè)的生命周期或一種核心能力的生命周期，我們認為可分為四個階段：開發(fā)期、成長期、慣性期、惰性期。如圖3，開發(fā)期有成本無收益，成長期的邊際回報是遞增的，慣性

期的邊際回報是遞減的。通過TR線的最高點（MR=0）的L1線應(yīng)該是慣性期與惰性期的分界線，即TR線的最高點對應(yīng)的時點或環(huán)境變化的節(jié)點是慣性期與惰性期的分隔點。因為過這一點總回報開始下降，這說明該種慣例性能力開始被市場環(huán)境拋棄，或者說仍然繼續(xù)堅持專業(yè)性慣例所得的邊際回報開始是負值（MR=dTR/dT≤0）。從經(jīng)營環(huán)節(jié)上看，當(dāng)銷售量穩(wěn)中有降和開始實行降價（包括價格暗降）等促銷策略的時候，就已經(jīng)處于惰性期了。如果是可察覺環(huán)境，經(jīng)營者應(yīng)該在慣性期調(diào)整，以拋棄惰性期，即在環(huán)境或市場拋棄你之前拋棄你自己。

四、動態(tài)能力生成的系統(tǒng)思考

在企業(yè)這種機體中，腦力運轉(zhuǎn)和機器運轉(zhuǎn)是兩個動態(tài)系統(tǒng)，無論是管理領(lǐng)域還是技術(shù)領(lǐng)域，創(chuàng)新活動的發(fā)生和成功，前者都起決定性作用。在取決于“腦力運轉(zhuǎn)時間”(注:速度是時間絕對減少或相對減少的效果，故相對于機器運轉(zhuǎn)，加強腦力運轉(zhuǎn)有利于企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中追求速度經(jīng)濟，當(dāng)然也需要考核運轉(zhuǎn)速度或效率，引用此概念是強調(diào)腦力在特定條件下的作用與貢獻，并非指時間的長短（參見《新經(jīng)濟時代解讀哈佛——知本擴張》，中華工商聯(lián)合出版社，2001．10）。)，而不是取決于“機器運轉(zhuǎn)時間”的地方或時候，如與環(huán)境動蕩的壓力抗爭，以數(shù)量多少為基礎(chǔ)的生產(chǎn)率概念不起作用。腦力運轉(zhuǎn)是個體或組織的學(xué)習(xí)過程和對信息或知識的整合過程，是新知識與能力的創(chuàng)造過程。但推動腦力運轉(zhuǎn)或支配腦力如何運轉(zhuǎn)的能動性力量，是由特定的企業(yè)文化構(gòu)成的。

1．組織與管理過程的系統(tǒng)構(gòu)架

動態(tài)能力（Dynamic Capabilities）可以理解為能夠創(chuàng)造新產(chǎn)品和新過程以及響應(yīng)市場環(huán)境變化的一系列能力。根據(jù)提斯（1997）的觀點，動態(tài)能力戰(zhàn)略框架的三個關(guān)鍵要素的細分內(nèi)容如表2所示。

企業(yè)的動態(tài)能力是嵌入在獨特的協(xié)調(diào)與組合方式中的，因而提斯認為組織與管理過程是動態(tài)能力戰(zhàn)略框架中的一個關(guān)鍵要素。實際上他已經(jīng)告訴了我們，動態(tài)能力生成過程就是組織與管理過程（當(dāng)然此過程也會排斥動態(tài)能力）。這個過程可分解為三個方面，即組織文化、組織行為和組織能力。如果組織文化是以權(quán)變主義和創(chuàng)新精神為核心的，則有利于克服自我強化和組織惰性，有利于加強組織學(xué)習(xí)和不斷自我超越與連續(xù)拋棄政策的制定與實施，也有利于經(jīng)驗激勵。以權(quán)變主義和創(chuàng)新精神為核心的組織文化有利于組織的市場響應(yīng)能力和連續(xù)創(chuàng)新能力的提升。因此，組織與管理過程的互動系統(tǒng)能夠形成一個增強回路(系統(tǒng)思考的一種表達語言與方法，類似“雪球效應(yīng)”的環(huán)狀互動關(guān)系。)，即權(quán)變主義和創(chuàng)新精神→+組織學(xué)習(xí)與靈活應(yīng)變→+市場響應(yīng)能力和連續(xù)創(chuàng)新能力→+不斷自我超越和連續(xù)拋棄政策→+經(jīng)驗激勵→+權(quán)變主義和創(chuàng)新精神。

為了回答企業(yè)是如何發(fā)展出優(yōu)越的資源和知識，而企業(yè)如何長期保持這種優(yōu)越性的問題，赫爾法特（Helfat）等（2000）提出一個知識、能力和產(chǎn)品共同演進的模型^[3]。它的中心思想是企業(yè)的產(chǎn)品序列發(fā)展是由企業(yè)的知識系統(tǒng)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)所支撐的，而產(chǎn)品序列的發(fā)展又反過來增強企業(yè)的知識和學(xué)習(xí)能力。這個模型進一步深化了對提斯（Teece）、匹斯安歐（Pisano）和舒恩（Shuen）所定義的“動態(tài)能力”的理解。我們在此基礎(chǔ)上提出一個改進的理論模型。組織抱負和環(huán)境動蕩的因素會使企業(yè)的文化系統(tǒng)充滿著權(quán)變主義和創(chuàng)

新精神（例如企業(yè)家的“創(chuàng)造性破壞”精神），它們的加強還來自于企業(yè)組織內(nèi)部的共同學(xué)習(xí)和互動關(guān)系。文化系統(tǒng)與學(xué)習(xí)系統(tǒng)和知識系統(tǒng)之間所形成的正向增強的系統(tǒng)動力機制構(gòu)成了對動態(tài)能力的穩(wěn)固支撐。優(yōu)秀的企業(yè)都不同程度地處于這種增強回路的系統(tǒng)中。如海爾的文化系統(tǒng)，第一個子系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，即用核心價值觀最大限度地調(diào)動全體員工的積極性；第二個子系統(tǒng)是企業(yè)外部系統(tǒng)，即用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要；第三個子系統(tǒng)是企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)，即用海爾的戰(zhàn)略觀念及時抓住機遇以求發(fā)展。再如華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐，關(guān)鍵就在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在其核心價值觀背后的“知識是資本”的假設(shè)和“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)等。見圖4所示。

2．學(xué)習(xí)系統(tǒng)的效率—效能轉(zhuǎn)換機制

在企業(yè)內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)中，清晰地確定在更新過程中各個管理層次的學(xué)習(xí)角色。確定層級之間的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換循環(huán)，這種機制能夠破解能力增進型和能力破壞型的矛盾。效率—效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制的假設(shè)是：在組織的不同層次上發(fā)生著不同的學(xué)習(xí)——效能學(xué)習(xí)和效率學(xué)習(xí)。效率學(xué)習(xí)類似于單循環(huán)學(xué)習(xí)，是在現(xiàn)有組織的框架內(nèi)發(fā)生的學(xué)習(xí)。是建立在錯誤的感覺和修正過程的基礎(chǔ)之上的，目的是改進或修正現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的戰(zhàn)略和行為，以使組織能最好地實現(xiàn)其目標。雖然可能發(fā)生某些變化，但它們并不改變組織基本的規(guī)范。組織繼續(xù)遵循其既定的政策和目標延續(xù)背景下的學(xué)習(xí)。效能學(xué)習(xí)相當(dāng)于阿吉里斯和舍恩的雙循環(huán)學(xué)習(xí)。他們認為企業(yè)組織不能在現(xiàn)有組織背景下或以其現(xiàn)有戰(zhàn)略和行為方式對環(huán)境變化做出足夠的反應(yīng)。為了獲得和保持競爭優(yōu)勢，必須進行雙循環(huán)學(xué)習(xí)，即對現(xiàn)有行動理論提出質(zhì)疑，對它重新估價。在通常情況下，不管是個體還是組織，在需要進行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的時候都將受到慣例和習(xí)慣的束縛。效能學(xué)習(xí)要求人們忘卻大腦中以前學(xué)習(xí)所獲得的知識和能力，因為這種知識和能力面臨變化了的環(huán)境已成為一種障礙和惰性因素。

阿吉里斯（Argyris）和舍恩（Schon）（1996）提出了兩個基本的企業(yè)學(xué)習(xí)模式：單循環(huán)學(xué)習(xí)和雙循環(huán)學(xué)習(xí)。后來他們又提出了最后一種更加富有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)模式，即再學(xué)習(xí)。(1)單循環(huán)學(xué)習(xí)。單循環(huán)學(xué)習(xí)的前提理論是，我們都試圖根據(jù)自己的熱情和愿望來操縱和創(chuàng)造世界。在單循環(huán)學(xué)習(xí)模式的企業(yè)中，經(jīng)理人將致力于完成自己的目標。他們會將自己造成的問題留給自己處理，不會輕易對自己的工作發(fā)表反對意見。這樣做的結(jié)果是， 在企業(yè)中將會形成一個沉默的共識，每名員工都對自己的問題視而不見。防衛(wèi)是該類企業(yè)的主要行動，盡管有時進攻才是最好的防御。善于單循環(huán)學(xué)習(xí)的企業(yè)中的經(jīng)理人樂于對別人的問題和失誤進行改造，但卻拒絕對他們自己的思維和工作方式進行任何形式的改變。阿吉里斯和舍恩將這類企業(yè)稱之為“單循環(huán)企業(yè)”，即對失誤的挖掘和糾正不需要企業(yè)改變現(xiàn)有的政策和實現(xiàn)現(xiàn)有的目標。(2)雙循環(huán)學(xué)習(xí)。雙循環(huán)學(xué)習(xí)的理論假設(shè)是，此類企業(yè)在發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤時，需要對企業(yè)潛在的規(guī)則、政策方針和經(jīng)營目標進行整體修改。在該類企業(yè)中，經(jīng)理人將根據(jù)獲得的信息采取相應(yīng)的行動。他們樂于爭論問題，積極回應(yīng)問題，同時也隨時準備根據(jù)實際需要改變自己的工作方式。他們彼此互相學(xué)習(xí)，這時便形成了一個學(xué)習(xí)和理解的良性循環(huán)。(3)再學(xué)習(xí)。再學(xué)習(xí)模式探究在企業(yè)內(nèi)開發(fā)一種學(xué)習(xí)型體系，企業(yè)將可以通過該體系來發(fā)現(xiàn)和糾正失誤。該學(xué)習(xí)模式的焦點是質(zhì)疑組織能夠發(fā)現(xiàn)和更正錯誤的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，并強調(diào)學(xué)習(xí)就是一種極具威力的實踐活動，管理的藝術(shù)越來越成為對知識的管理，領(lǐng)導(dǎo)才能意味著創(chuàng)造使人獲得有用知識的環(huán)境，并且通過鼓勵個人承擔(dān)責(zé)任來實現(xiàn)。

創(chuàng)新活動可能產(chǎn)生在企業(yè)組織的各個層面上。擁有熊彼特創(chuàng)新精神的企業(yè)家違背常規(guī)的創(chuàng)意或決定會引發(fā)能力的變革。高層管理者應(yīng)該同時參與雙循環(huán)學(xué)習(xí)過程和單循環(huán)學(xué)習(xí)過程，既要關(guān)注對未知未來的探索，同時也要加強對已知過去的開發(fā)。中層管理層所關(guān)注的是在各個業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)技能的橫向連結(jié)和運用。無論高層、中層或是基層人員，都要共同進行單循環(huán)學(xué)習(xí)(漸進性學(xué)習(xí)) 與雙循環(huán)學(xué)習(xí)(非連續(xù)性學(xué)習(xí))。變革過程是從一個管理層次推向另一個管理層次，同時相應(yīng)的論述也是按照自上而下和自下而上這兩種情況來展開的。因為要取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷發(fā)現(xiàn)新機會和重新構(gòu)造能力。然而，重新構(gòu)造能力所需要的學(xué)習(xí)過程與培育現(xiàn)有能力的學(xué)習(xí)過程是截然不同的。為加強既有優(yōu)勢，必須沿著常規(guī)路線開發(fā)和擴展方向前進，因而強化了核心能力固有的穩(wěn)健性。而著眼于未來優(yōu)勢的能力的重新構(gòu)造，需要忘卻現(xiàn)有能力，對常規(guī)程序、規(guī)則中占支配地位的邏輯提出挑戰(zhàn)。所以，在效率—效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制中，企業(yè)家精神對變革的動態(tài)過程至關(guān)重要，具有企業(yè)家精神，才能將雙循環(huán)學(xué)習(xí)進行下去。

3．知識系統(tǒng)嵌入中間網(wǎng)絡(luò)體制

在動態(tài)環(huán)境中，更新現(xiàn)有知識和從外部獲取新知識已成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵，但單純地依靠內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取知識與能力存在著致命的弱點。企業(yè)的專有性和慣例性知識與能力，是通過資產(chǎn)、資源與知識的積累而開發(fā)出來的，在任何時候，企業(yè)都要根據(jù)組織中形成的慣例性能力的整合過程對外部資源、互補能力做出選擇。然而，這種選擇的依賴性和連貫性，或者對某種經(jīng)營模式的一貫偏好，對企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響。企業(yè)所采用的能力開發(fā)軌跡不僅制約了其對新活動的選擇權(quán)，而且也限制了其參與新市場的實踐。也就是說，過去的行動軌跡導(dǎo)致了路徑依賴性，進而束縛了企業(yè)未來的行動路徑。或者說，在以前的技術(shù)與組織發(fā)展軌跡中，存在著束縛企業(yè)未來選擇范圍的制約性因素，它們使企業(yè)必然沿著既定的軌跡而成長，并偏好于既有知識或經(jīng)驗的積累與強化、開發(fā)可快速復(fù)制的知識與能力，從而縮小了可供企業(yè)選擇的范圍，使企業(yè)放棄了開發(fā)更有價值的新知識與能力的機會，最終阻礙了新競爭能力的產(chǎn)生。然而，具有外部導(dǎo)向且旨在進行企業(yè)間合作的中間網(wǎng)絡(luò)體制，能夠挑戰(zhàn)制約構(gòu)建新競爭能力的僵性和路徑依賴性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，環(huán)境的動蕩變化使核心能力表現(xiàn)出了范式剛性，成為適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化而不斷獲取新資源、新能力的一種障礙。因此，克服路徑依賴性，開發(fā)新能力、學(xué)習(xí)新技能和獲得動態(tài)能力，應(yīng)該在中間網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)發(fā)展中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不斷更新。

中間網(wǎng)絡(luò)的互動機制有利于促進新知識的產(chǎn)生與演進。這種模式介于市場選擇過程與企業(yè)內(nèi)部選擇過程之間。企業(yè)為了獲得新的能力和保有資源，必須與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境交互作用。市場、組織間協(xié)調(diào)和等級的三級制度框架為企業(yè)動態(tài)能力的形成提供了基礎(chǔ)保證。企業(yè)之間通過網(wǎng)絡(luò)互動機制，互相吸收新的知識會強烈地促進企業(yè)的能力變革。在企業(yè)之間互動的合作體系中，一個企業(yè)內(nèi)部的跨技術(shù)、跨學(xué)科和跨業(yè)務(wù)部門的合作與交流擴展到了跨越企業(yè)邊界的跨技術(shù)、跨學(xué)科和跨業(yè)務(wù)部門的不同領(lǐng)域研究人員之間的合作與交流，這不僅是聯(lián)系的空間擴大了，而且可配置的智力資源差異化程度擴大了，因此中間網(wǎng)絡(luò)體制有利于“聯(lián)系與開發(fā)”在寶潔，產(chǎn)品創(chuàng)新過程不再被稱為“研發(fā)”，而是稱為“聯(lián)發(fā)”，即“聯(lián)系與開發(fā)”。

活動的開展，從而有利于知識的共享和新知識的產(chǎn)生與演進。

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