我國民營航空公司的人力資源戰略研究

我國民營航空業剛剛起步，奧凱、春秋、鷹聯三大民營航空公司于2005年先后成立。截至2007年9月，已經向民航總局申請的民營航空公司有39家，投入運行的有17家。航空業具有高投入、高風險、低利潤、回報慢的特點。我國民營航空公司面臨著市場拓展、資金運作、成本控制、人才短缺等幾大問題。因此需要重視民營航空企業人力資源戰略的制定，明確人力資源戰略規劃的步驟和重點。

一、民營航空公司人力資源戰略分析與建議

(一)民營航空公司人力資源戰略形成模型

(二)人力資源戰略與民營航空企業戰略的一致與協調

航空公司是高投入、技術密集、需要各部門系統合作的企業，因此在民營航空企業整體發展戰略的框架和基礎上，明確其人力資源戰略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創階段，企業尚未取得規模效益和穩定的市場，人力資源戰略的主要任務在于創造一個創新的環境，培養員工具有高度的創造性與協作精神。企業要聘用高素質的員工，提高管理的彈性。儲備多種專門技能的人才，重視員工的開發和培訓，與高素質的員工建立長期的工作關系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業生涯規劃。

(三)內外部環境分析

人力資源戰略的第一步就是進行民營航空企業內外部環境分析。環境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對企業的宏觀經營環境，尤其是競爭環境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應合作伙伴、旅客等市場主體；關注民營航空業發展空間，尤其是政策而的影響。同時著眼企業內部，從產品研發、生產流程、市場銷售、客戶服務、企業文化、員工關系等方面，分析企業內部環境——明確企業發展的優勢和劣勢，存在的威脅和機會。

從外部環境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關。

首先，2004年4月由國家發改委和民航總局聯合發布的《民航國內航空運輸價格改革方案》，民航總局對票價的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內自行制定機票價格，也可依據航班的時間、季節、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價系統。

其次，國內航線開放有了實質性進展。民航總局發布《國內航線經營許可規定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機場的航線，空運公司申請國內航線，只需到主管部門登記，不必再報民航總局審批。

從內部發展來看，民營航空公司普遍存在4個方面劣勢：資金短缺、機隊未形成規模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。

民營航空企業的人力資源戰略，要著重加強內部管理，合理設置組織機構，進行部門職能分解和崗位職責分工，更多地關注如何提高勞動生產效率，通過降低成本取得競爭優勢。

(四)存量、供求分析與預測

民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結構失衡。隨著業務的擴張，關鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業的健康成長，飛行員緊缺，機務維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。

自行培養飛行員成本高、周期長，引進阻力大——民營航空公司面臨飛行員培養難、引進難的局面。據民航總局統計，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數總共約12000人，剛能滿足配備國內約900架運輸飛機的需要。到2010年，我國航空運輸機將達到1250架，而現役飛行員約有1000人已經接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經過5-6年的飛行才可能勝任機長的工作。民營航空公司千方百計提供優惠條件引進飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養費。2005年5月，民航總局聯合人事部、勞動和社會保障部、國資委和國務院法制辦下發了《關于規范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩定的意見》“對招用其他航空運輸企業在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協商，……并參照70萬-210萬元的標準向原單位支付費用。對未與原用人單位終止或解除勞動合同的飛行人員，不得建立新的勞動關系、簽訂勞動合同?！?/p>

除了總量不足，民營航空公司還表現出人力資源結構失衡的現象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進人才，一手抓內部挖潛，提高勞動生產率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認識誤區，目前公司人機比例控制在88:1以內，不但大大低于國內全行業平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。

此外，公司內部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對較高，但亦不能與國外同行的優厚待遇相提并論；公司內部引進的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性。

1973年美國西南航空第一次贏利時，它就成為每個員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計劃。比較前沿的一些激勵手段，比如績效加薪、股票期權、長期儲蓄計劃，或者針對團隊的獎勵工資、多方位的福利計劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵的鏈條中缺少使員工與企業共存共榮的長效機制，很難讓員工將企業繁榮視為個人榮譽。

二、民營航空公司人力資源戰略的實施與控制

(一)企業文化建設是人力資源戰略實施的必要保障

組織文化蘊含了提升公司績效、個人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空——馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運營亞航學院。學院為工程師、飛行員和機艙工作人員進行多項訓練課程，更重要的是亞航學院成為“亞航文化”的培訓基地，并以此來確保服務的高品質。亞航的第19架飛機上有創意地粉刷著工作人員的照片；機艙服務人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰略建設的同時，亞航非常注意增強員工的凝聚力。良好的企業文化氛圍，對于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業生涯的具體背景。

(二)將組織結構設計納入人力資源戰略框架

現階段，民營航空公司努力尋求競爭優勢，在市場中求生存，普遍走產品差異化、成本低廉化的發展戰略。企業面臨機構重組、再造和戰略聯盟，比如深圳航空股份轉讓，比如奧凱航空從客運業務到貨運業務的轉型和調整，比如鷹聯、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰略聯盟。把組織結構設計納入人力資源戰略管理的框架之中，能夠幫助企業解決一些現實問題，比如人員之間如何安排才能產生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強滿足感等等。

(三)建立人力資源戰略規劃體系

人力資源戰略規劃的重要任務是如何將個人期望與企業戰略目標結合起來，尤其需要關注培訓規劃和薪酬福利規劃的建立和完善。針對人力資源短缺和結構失衡的現狀，建立人員補充計劃。建立終身培訓機制，幫助企業開發人才、發展人才；設計合理公平、具有強烈激勵效果的薪酬制度是其人力資源戰略管理的當務之急，設計以職位、業績、能力為核心的績效體系，幫助企業吸引人才、留住人才，從而在資源數量、素質、結構上均衡有效地實施人力資源戰略。

此外，良好的評價與控制體系是戰略規劃的重要組成部分。民營航空公司外部政策、法制、市場、技術環境多變，內部企業戰略、組織規模和結構、管理機制也存在不斷調整的可能，對于人力資源戰略規劃的有效評價和控制，不僅能及時發現人力資源戰略中的缺憾，不僅為本階段戰略的實施提供必要的人力資源準備，還能為下一階段戰略決策提供可靠的信息。建立恰當的評價與控制系統，其難點是確定合適的定量指標體系、定性分析體系。可以借鑒和運用國內外成熟的理論和實踐，比如人力資源關鍵指標評價法、人力資源指數法(human resource index)等等，探索適合民營航空企業發展特征的具體操作方法。

(作者單位：浙江工業大學經貿管理學院)