戰略顧客積累：企業獲得競爭優勢的選擇

摘 要：戰略顧客的價值不僅在于有利于企業的銷售增加和產生利潤增值效應。而且是企業的一種戰略性資源，有效積累戰略顧客是企業獲得競爭優勢的選擇。戰略顧客的有效積累不是企業的短期行為，而是企業與戰略顧客之間相互資源投入和價值獲取的長期行為，企業必須從戰略顧客的特點出發采取相應的管理模式與策略。為此，必須建立“戰略顧客驅動型”企業組織，實現企業能力由傳統能力向戰略顧客管理能力的轉變，實現企業與顧客之間的互動學習。

關鍵詞：戰略顧客；積累；競爭優勢；管理措施

中圖分類號：F270.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890(2008)02-0053-04

謀求競爭優勢是企業競爭的永恒主題，也是企業時刻必須思考和解決的難點問題。本文試圖從戰略顧客的角度去解讀企業取得競爭優勢的基本邏輯和措施，為現實中的企業贏得競爭優勢提供一種選擇。

一、戰略顧客及其價值

(一)戰略顧客的內涵

在企業經營的指導思想上，存在兩種典型的戰略思維。一是顧客導向，二是競爭導向，“顧客導向”正確地指出了企業經營必須立足于顧客及其需要，但它沒有對顧客從競爭角度進行區分，從而缺少一個競爭的現實基點?！案偁帉颉彪m然強調了競爭的重要性，但卻把競爭基點放在競爭者身上，從而使企業經常陷入被動競爭的境地。事實上任何企業都要面對和發展顧客，但顧客的重要性和地位對企業來說是不相同的。伴隨經濟的深度發展，顧客分層越來越明顯，不同顧客為企業帶來不同的價值，企業80％的利潤來自20％的顧客表明某些顧客對企業具有競爭上的重要性，因此必須在企業的顧客中識別出具有競爭意義的顧客，這種具有競爭地位的顧客稱為戰略顧客。與普通顧客不同，戰略顧客是與企業保持長期密切關系并且有較高盈利性的顧客。判定戰略顧客有兩個維度，即盈利性和忠誠性。一個對企業(或企業的產品、品牌等)有很高忠誠性的盈利性顧客，就是企業的戰略顧客，是否具備盈利性和忠誠性是區分普通顧客和戰略顧客的根本標志。

(二)戰略顧客對企業的價值

1 有利于企業銷售增加和產生利潤增值效應。戰略顧客對于企業有很多方面的作用，例如：(1)向企業購買更多的商品，即使它的價格相對高于競爭對手的價格。(2)向同事、家人和朋友推薦該企業以及企業的產品，特別是風險比較大的產品，使企業獲得更多的新顧客。(3)試用企業的新產品或服務，進行增量購買和交叉購買。(4)使該企業成為組織和家庭采購的標準，等等。這些作用從多方位帶動企業利潤的增加，產生利潤增值效應。

詹姆斯·郝斯克特的研究表明，企業從每一位顧客身上賺取的利潤與顧客忠誠年限或保留的時間成正比，這是因為忠誠的顧客會提供如下利潤：(1)顧客購買的基本利潤。在企業獲得一個新顧客的開始年份，顧客的利潤可能為負值，但在第一年之后顧客就會提供基本利潤?；纠麧櫴瞧髽I平均每年從每個顧客所獲取的利潤。(2)成本節約利潤。包括節約爭取新顧客的成本和節約老顧客的服務成本所產生的利潤。(3)增加購買和交叉購買利潤。與企業保持較好關系的顧客出于對企業的信賴，會增加對企業產品的購買量或購買企業推出的其他產品。(4)價值溢價。忠誠顧客對價格的敏感度比較低，愿意為企業商品和服務支付較高的溢價。(5)推薦利潤，即推薦他人購買產生的利潤。由此，人們將戰略顧客視為企業生存和發展之本。

2 戰略顧客是企業的戰略性資源。戰略顧客對于擁有它的企業來說還也是一種戰略性資源。競爭優勢理論的“資源基礎觀”認為，企業是一個資源集合體，其中能給企業帶來競爭優勢的資源是一種戰略性資源，它具有價值性、稀缺性、不可替代性和不易模仿性。其價值性和稀缺性有助于企業創造競爭優勢，其不可替代性和不易模仿性使競爭優勢持續下去。從“資源基礎觀”這個角度來認識和分析，戰略顧客的戰略性資源屬性體現在：(1)戰略顧客具有價值性。因為擁有戰略顧客的企業，對市場有較大壟斷權力；戰略顧客對其他顧客有推薦和示范作用；戰略顧客的存在使企業具有明顯的成本優勢，包括因顧客參與產生的生產成本降低和與老顧客打交道的交易成本節約。企業獲得和維持顧客的低成本，提高了潛在進入者的進入壁壘；與企業建立長久的忠誠關系還意味著顧客轉換供應商的欲望降低，或者說轉換供應商的成本提高，使替代品和現有競爭者的威脅降低到最低程度。(2)戰略顧客具有稀缺性。因為在既定的市場中，顧客對某一類產品的需要總是有上限的，在這一類產品市場中，某一顧客資源成為企業的忠誠顧客，便對企業產生較強的依附性，在其他因素不變的條件下，就排除了同時為其他企業擁有的可能性。因此，擁有戰略顧客，等于擁有了稀缺的有價值資源。(3)戰略顧客具有不可替代性和不易模仿性。戰略顧客的忠誠性根植于企業內的日常慣例和組織過程中，具有歷史累積的特點。一旦顧客與某企業建立起長期的聯系，對企業會有強烈的認同感、歸屬感，一般不會隨環境的變化而發生質的改變。顧客忠誠形成后，競爭對手可以學習和模仿企業吸引顧客的某種策略，但不可能完全模仿本企業所建立起的顧客關系。對于外部企業來說，企業戰略顧客的積累具有因果關系的模糊性和信息不對稱性，試圖模仿的其他企業無法確切地知道應該學習什么東西和如何進行學習。事實表明，企業最重要的資源是戰略顧客，企業間戰略顧客存量的差異是競爭優勢差異的決定性因素。例如，1994年，美國生產食品的嘉寶公司被瑞士一家制藥企業(山度公司)以37億美元收購，而此時嘉寶公司的有形資產凈值不過3億美元。這筆收購的動因在于嘉寶公司擁有巨額的無形資產，即具有顧客忠誠度和品牌認知度的戰略顧客，那些吃著嘉寶食品長大的美國父母，當他們撫養自己的孩子時，不會購買其他品牌的食品。嘉寶公司的競爭對手曾花數十年的時間去模仿和試圖建立這種顧客關系，但收效甚微?？梢?，企業競爭優勢在本質上是戰略顧客積累。

企業戰略區別于長期規劃的關鍵在于戰略具有競爭性，沒有競爭也就無所謂企業戰略。各種企業戰略思維都是圍繞著制定和實施競爭戰略，最終獲取競爭優勢而展開的。隨著信息技術與經濟全球化的迅速發展，買方市場逐漸演變為“顧客經濟”，顧客和顧客關系作為企業的重要資本成為新經濟時代或經濟全球化趨勢下企業競爭的焦點。競爭環境的這一變化要求確立與之匹配的戰略顧客管理模式，即以戰略顧客為競爭基點，充分關注顧客的盈利性和忠誠度，同時對之進行監控和管理。

二、戰略顧客積累管理的兩種模式

從顧客管理理論和實踐的演變角度看，顧客管理經歷了三個階段，即傳統營銷管理、顧客關系管理和戰略顧客管理。傳統營銷管理將顧客視為存在于企業外部的購買者，顧客被按照一定的細分標準劃分為不同的顧客群(即細分市場)，針對特定的顧客群采取相應的產品、價格、分銷和促銷策略，以滿足顧客的購買需要，實現交易和企業利潤。顧客關系管理立足關系營銷，將企業與顧客的關系從交易中區分出來并作為營銷管理的中心，它關注“關系”而不是“交易”，各種關系管理手段都可能被用來發展企業與顧客的關系。從交易到關系是一個進步。戰略顧客管理在顧客關系基礎上區分出不同的顧客關系，不再把所有顧客看作是對企業同等重要，而要在顧客關系中識別出對競爭優勢有決定意義的顧客并針對戰略顧客的特點采取相應的管理模式與策略。

戰略顧客的有效積累，不能簡單地套用傳統的顧客管理模式，而要從戰略顧客的特點出發設計出適當的管理模式。企業戰略顧客管理的具體模式應該與盈利性顧客的關系參與意愿和能力相一致，只有這樣才能實現盈利顧客的持久忠誠。顧客的關系參與意愿和能力是指盈利性顧客對顧客關系形成所愿意投入的時間、精力的多少和介入程度，我們將其分為較低和較高兩個層次。根據這兩個層次，可以區分出戰略顧客積累的兩種基本模式：定制化管理和合作化管理。

1 定制化管理。對于那些參與關系創建意愿和能力較低的盈利性顧客，企業宜采取定制化管理模式。該模式在對顧客進行全面深入的分析基礎上，根據這部分顧客的個性化需求，主動提供不同形式和規格的產品與服務以滿足他們的特定需要。為此，企業需要在核心產品(對服務企業就是核心服務)、延伸產品和整體解決方案三個層面為顧客提供定制化產品，以滿足顧客的需要，從而吸引顧客和保持顧客，最終達到積累戰略顧客的目的。

2 合作化管理。對于那些有很高的關系參與能力和意愿的盈利性顧客而言，企業應采取合作化管理模式。這部分顧客的特點是既有很高的盈利性，又有很高的關系參與要求和能力。對他們的管理要比定制化管理更復雜，因為它改變了僅僅依靠企業主動進行關系維持的方式，企業與顧客共同參與到關系發展中去，特別強調顧客對企業關系改進的持續推動作用。企業與這部分顧客的合作成為該模式的核心。這種模式允許顧客在產品概念形成、產品設計、工藝改進、生產制造以及運輸等方面發揮作用，顧客一定程度上成為企業的合作伙伴，甚至員工，企業和顧客共享知識、共擔風險、共創價值。實踐表明，即使在傳統的業務領域，這種模式也能吸引與留住企業的顧客，例如美國宜家家俱公司就是通過這種模式贏得了競爭優勢。

戰略顧客管理中的定制化管理和合作化管理的區分，有利于戰略顧客最大程度的積累，體現著戰略顧客管理的精髓，是實踐中企業謀求競爭優勢的有效武器。但兩種模式的共同點在于不能簡單地使用傳統的市場營銷手段去獲得和管理戰略顧客，而要在企業組織、企業能力和企業學習諸方面與戰略顧客管理相匹配，實現企業經營模式整體的轉換。

三、有效積累戰略顧客的管理措施

任何企業的營銷策略都可以在一定時期內獲取一定數量的顧客，但難以贏得戰略顧客的垂青。戰略顧客的有效積累不是企業的短期行為，而是企業與戰略顧客之間相互資源投入和價值獲取的長期行為，這種長期行為需要企業在管理上采取必要的措施，主要包括以下三個方面。

(一)建立“戰略顧客驅動型”企業組織

戰略顧客管理要求重建企業組織結構。傳統企業組織結構無論是在組織設計的理念上，還是在組織結構的功能上，都不能滿足戰略顧客管理對組織結構的要求。戰略顧客管理邏輯要求對傳統企業組織結構進行動態變革，建立起最大限度地創造優異顧客價值和實現戰略顧客積累的企業組織結構，即“戰略顧客驅動型”企業組織。這種企業組織結構并沒有一個固定的模式，企業要根據自身的條件和特點來選擇企業組織結構的具體形式。戰略顧客驅動型組織結構的建立要滿足如下基本要求：

1 企業組織設計要體現以戰略顧客為核心的理念。即以戰略顧客為出發點，圍繞戰略顧客形成與增加來設計企業組織結構，決定企業組織流程。企業組織的目標從實現產品銷售最大化轉向實現戰略顧客積累最大化。企業組織的整體布局和局部設計都要體現這一要求，否則再精巧的組織結構對企業競爭優勢的獲取都是毫無意義的。

2 企業組織結構對顧客需求應具有快速反應的能力。在動態復雜的環境下，企業組織結構的快速反應對于贏得顧客忠誠，延長顧客關系，減少顧客流失有很重要的意義?？焖俜磻芰Ρ厝灰蠼⒈馄交M織結構，因為組織的扁平化具有接近顧客的優勢。

3 組織設計要反映企業的組織職能從管理產品向管理顧客的轉化。隨著顧客地位的變化和角色的轉變，組織職能從產品管理向顧客管理的轉化是必然的趨勢，組織結構的設計必須反映這種轉化，建立面向顧客的組織。

(二)實現企業能力由傳統能力向戰略顧客管理能力的轉變

戰略顧客管理的能力是指使企業在提高顧客忠誠度，吸引高盈利顧客方面比其他企業做得更好的能力。在傳統理論中，企業是以產品的生產和銷售為核心，企業的核心能力結構由生產能力和營銷能力組成。但是，這種能力劃分并沒有與戰略顧客管理活動直接對接，對戰略顧客積累的貢獻很小。戰略顧客積累活動對企業的能力提出了不同于傳統的要求，這不僅體現在企業的價值創造和關系營銷上，而且體現在企業的信息管理和業務流程整合上。也就是說戰略顧客管理要求企業培育和形成新的能力結構，包括價值創造能力、關系營銷能力、信息整合能力和業務流程整合能力。

其中，信息整合能力是指企業獲得、處理、共享顧客信息的能力，它有助于企業識別目前和將來最有價值的顧客、對顧客個性化需求的識別和跟蹤、對各渠道獲得的顧客信息的整合等。而且，它還貫穿于其他能力要素之中，并通過影響其他能力的運用和發揮，最終影響戰略顧客積累的效果。價值創造能力是指企業根據顧客的需求和偏好創造優異顧客價值能力，它是整合研究開發能力、產品生產能力以及員工能力等要素的核心能力。關系營銷能力是建立與維護長期顧客關系的能力，包括與顧客雙向溝通、相互信任與聯合活動的執行能力。它是在一系列與顧客服務密切相關的技術和知識基礎上整合形成的，如CRM技術、呼叫中心、CTI技術以及關系導向的理念、慣例、程序等。流程整合能力是整合企業內部業務流程、外部業務流程和顧客價值鏈的能力。借助這一能力，企業可以將供應商、企業以及分銷商所創造的價值與顧客價值緊密聯系起來，形成一個價值創造和傳遞系統，使戰略顧客更方便、更快捷地獲得所需要的產品或服務。

(三)從企業單方面學習向企業與顧客之間的互動學習轉變

組織學習是現代企業發展和贏得優勢的重要手段，但傳統上一般強調企業單方面的學習。基于戰略顧客建立競爭優勢需要企業與顧客的互動學習。通過互動學習，企業才能獲得存在于顧客頭腦中的隱性知識，贏得較多的熊彼得租金，在市場競爭中搶得先機。企業與顧客之間的互動學習模式包含三個相互聯系的方面：

1 企業向顧客學習。顧客知識是企業產品和服務創新的主要來源，向顧客學習是企業學習創新的重要內容。在戰略顧客積累過程中，只有向顧客學習，以顧客認可的標準進行產品的生產、設計和改進，企業創造的顧客價值才能被顧客接受，從而留住忠誠顧客，企業價值才能最終實現。向顧客學習體現了企業生產和經營的視角從“內視型”向“外視型”的重要轉變。

2 企業引導顧客學習。學習理論認為，顧客對于產品或服務的偏好和價值判斷的形成都是“學”來的，是學習行為的結果。因此，企業不僅要向顧客學習，還要積極引導顧客學習，對顧客的學習過程施加影響，使顧客了解企業的產品和服務，建立起對企業產品的信任和偏好。例如通過加強宣傳，使顧客領會本企業產品和服務與顧客需要之間的聯系；為顧客創造消費體驗，增強顧客滿意感，贏得顧客忠誠。

3 企業與顧客互動學習。在現代市場經濟條件下，企業與顧客的互動學習就是要把顧客作為與企業共同創造價值和創造知識的合作伙伴，而不是一般的購買者，因而可以最大限度地將顧客的隱性知識轉化為企業的核心能力和競爭優勢。企業與顧客互動學習的主要途徑是顧客參與。

四、結語

在新經濟時代，企業必須能夠在普通顧客中識別出戰略顧客，將“顧客導向”和“競爭導向”結合起來，以戰略顧客作為企業經營的立足點和出發點，在此基礎上努力發展一個有別于傳統而且能有效地積累戰略顧客的企業管理模式，只有這樣才會成為激烈市場競爭中的長青企業。

責任編輯：孫 飛

責任校對：關 華