中國企業學不像豐田的癥結所在

[摘要] “車到山前必有路，有路必有豐田車”，這是1978年開放的中國第一幅外企廣告。這幅創意非凡的廣告，使豐田汽車在華夏大地家喻戶曉。而如今與世界同行相比，豐田公司的利潤率更是穩居世界首位。有人將豐田的成功歸結為其獨有的生產方式——TPS。本文通過對TPS的概念及其歷史的介紹，闡述了TPS在國內的應用情況，以及我國在推廣TPS中存在的問題，進而提出了中國企業推行TPS的途徑與策略。

[關鍵詞] TPS JIT 改善

當全球汽車業的龍頭老大——通用，近年來陷于巨虧而掙扎在破產的邊緣時，豐田卻連年創造上百億美元的利潤，它的年平均贏利率已經多次超過美國三大汽車公司贏利的總和。從產量來看，豐田取代通用進而坐上世界汽車制造業的頭把交椅已是指日可待。

同樣是在經濟相對低迷的環境下，通用碌碌無為、每況愈下，而豐田卻逆勢而上，進而成為全球汽車業的標桿。個中緣由，有人將其歸結為豐田在企業管理、精益生產、產品高質量和精明銷售技巧上形成的“一種改變世界的生產方式”——豐田生產方式（TPSToyota Production System）。

一、什么是TPS

TPS在我國又稱準時生產制(JIT)或精益生產方式（LPS），起源于豐田佐吉發明的自動織布機所采用的有人字旁的自動化，形成于豐田喜一郎開創的準時化生產體系，在豐田英二精益求精、追求卓越的不懈努力下，付諸于實踐并獲得了世人為之驚嘆的業績。通過以大野耐一為代表的一大批豐田人的不斷改進和充實，TPS得以與時俱進，發揚光大。如今，歷經半個多世紀的歲月流轉，TPS作為杰出、高效的經營管理典范，早已風靡世界，現已形成一套完整的管理理論與方法體系。TPS不僅可以有效應用于制造業，還可以應用于營銷、管理、服務、行政等各種產業中。

有條不紊、行云流水般的組裝線，精益求精的產品制造、創造與研究，為社會做貢獻的精神和追求卓越、不斷改進的熱忱之心皆永續相傳；通過徹底消滅多余的損耗和浪費，及時地為顧客提供魅力十足的產品和服務——這便是TPS的根本所在。簡單地說，TPS的理論框架包含一個目標、兩大支柱和一大基礎。TPS的目標是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；兩大支柱是準時化與自動化；一大基礎是指改善。

二、中國企業推進TPS的歷史

早在1981年TPS便被引入中國，尤其是在汽車行業。長春一汽曾于上世紀80年代初派出一個40人的代表團，對豐田的TPS進行了現場考察學習，回來后在一汽各分廠推行。這足以證明我們學習TPS的時間不能算晚，因為即使是在日本，眾多企業學習、推廣TPS也不過是在石油危機之后的1973年。

可在歷經豐田汽車公司專家的多次講座、現場指導，以及中國企業派員到豐田學習之后，TPS到底在多少中國企業中得到了較為徹底的貫徹實施，并取得了可觀的成果呢?概括地說，大多數企業在推行初期都取得了一些成果，但是幾乎所有的企業在初期的短暫成功后，都遇到了怎樣繼續深入發展TPS的問題，而所有的企業在這一問題上都出現了不同程度的止步不前，所以最終的結果就是絕大多數的企業僅學到了一些皮毛，而未能獲得實質成功。

三、中國企業在推廣TPS中存在的問題

1.重視局部，忽視整體

TPS中零庫存和JIT的概念給了所有推行TPS的企業一個狂喜：因為降低庫存就可以降低成本，較低的成本意味著可以有一個較高的利潤，這個道理對中國的企業管理者來說顯而易見。所以，幾乎所有的企業實施TPS都是從推行JIT、降低庫存、實行看板管理開始的。但是，TPS絕不僅僅是準時生產與看板管理。JIT是TPS核心問題之一，以JIT為關鍵環節的拉動生產是TPS的主要組成部分，但JIT是不能脫離另一支柱——人員自覺化和改善而獨立存在的。TPS的開發必然是一個企業整體的、長期的行為，它是一個全員參與的、思想統一的、不斷改進的系統過程。

推行TPS從局部試點開始，這種做法毫無疑問是正確的，也能很快收到成效，但絕不能僅限于局部，也不應該孤立實施。遺憾的是幾乎所有的企業都沒有避免陷入這一誤區：重視局部，忽視整體。這恰恰是中國企業推行TPS的最大誤區。

2.缺乏危機意識

TPS在一定意義上說是危機的產物。上世紀50年代初，豐田的經營狀況非常糟糕，一些工人和管理人員被解雇，引起了勞資糾紛，工人罷工，豐田甚至可能被人收購，留下來的人痛定思痛，不想讓悲劇重演，于是產生了TPS。強烈的危機意識是實施TPS的前提，而及時暴露被掩蓋的問題或危機則是TPS的基本原則。

在我國，國企領導們很少存在危機意識。這是由我國的體制決定的，我們國企領導大多是由上級主管部門任命，他們的自身利益在相當程度上與企業的生死存亡無關。對待TPS，他們通常是有禮貌地進行考察，但卻對如何在企業內實施不感興趣，在他們看來，用不著為實施一種新的生產方式而冒險，按部就班地行事就可以了。在這種情況下推行TPS是根本行不通的。

3.只重結果，不顧前提

TPS固然是一個系統的生產方式，但其實施的前提卻不容忽視。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司合資的企業中推行TPS全部是先從改善入手，而不是馬上推行JIT或是零庫存。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的始終，其次JIT的實施需要有較高水平的管理基礎來保證。如快速換模、標準化的操作方法、合埋的物流系統、科學的定額和周期標準、員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT。而具備這些條件不可能一蹴而就，而需要通過全體員工的共同努力來實現。改善是TPS哲理的基礎與條件，改善的實施就是這些工作最基本的前提。

4.推崇方式，忽略技術

或許是中國在引入TPS時不應該將SYSTEM翻譯成“方式”，這使得中國企業對TPS的認識始終停留在“方式”的層面，卻忽略技術方面的支撐。

首先是TPS中關于質量管理的認識。質量管理不應獨立于體系之外，必須融于生產過程之中。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的體系。而TPS中質量管理是不能脫離生產現場的加工操作、包裝、運輸等過程，必須溶為一體。所以，車間的加工操作、包裝、運輸等不是一種方式，而是一種技術。

其次是對工業工程(IE一Industrial Engineering)的認識。日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”。可以說工業工程是TPS實現的支撐性技術體系，特別是改善活動所依托的原理與方法主要是IE。中國企業對于IE的認識才剛剛起步，對它的忽視和不理解還普遍存在，甚至根本不認為這是一種技術。

最后是對整體化問題的認識。我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這恰巧是TPS所不允許的。上述工作應集成一體，形成全廠行為。這種職能部門的重新歸集無疑又是一個巨大的挑戰，幾乎所有的企業都在這一挑戰面前退縮了，逐步回到了原有管理模式上。

四、中國企業推行TPS的途徑與策略

TPS源于日本，但如果想讓其在中國企業中生根發芽，必須要與中國的土壤相適應。也就是說我們要推行適合中國國情的TPS。

1.首先要通過培訓切入TPS的要點。培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至終的工作內容，應在整個企業范圍內培訓TPS哲理和IE的理論與方法。這樣做的目的是為了在推行過程中，便于員工從根本上理解、接受TPS。同時還要廣泛研究國內外推行過TPS企業的得與失，從中吸取經驗。

2.堅持從規劃入手，局部試點與整體開發并行。我國企業實施TPS應從一開始就做整體規劃，搞清本企業推行TPS的條件有哪些還不具備，從而確定改善的對象與目標。然后從局部著手，充分考慮整體的開發與推廣。推行之初就要明確推行過程中的重點和難點，重點攻克物流系統設計與改造，信息控制系統(如看板管理)設計等技術問題，著力解決TPS與本企業文化上的差異，最后再建立適合本企業的TPS模式。

3.加快體制改革的步伐。TPS不是單純的管理和技術問題，它是市場經濟的產物。它的實施，需要與當前的體制改革相適應，同時需要體制改革的支持，這恐怕是我國企業推行TPS的難點。

五、結束語

對中國企業尤其是制造企業來說，TPS的確值得學習和借鑒。然而，TPS本身只是一種科學管理方式，它決不能凌駕于科學管理之上。況且任何一種管理方式都有其鮮明的個性特征，我們在學習TPS時絕不能將其作用無限放大。今天，盡管中國已被不少西方人戴上“世界工廠”的高帽，但在后工業化時代，這頂掛冠其實并沒有多少含金量，更多的是意味著“轉包大國”、“加工大國”。因此，中國還遠遠不是世界頂級制造業強國。我們學習和研究TPS，目的應該很明確，那就是將來超越TPS，并創造、振興自己的CPS(China Production System—中國生產方式)。

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