人力資源績效考核的路徑依賴性分析

[摘要] 在路徑依賴的理論闡釋基礎上，分析了人力資源考核的路徑依賴性，最后提出人力資源績效考核的路徑突破。

[關鍵詞] 人力資源 績效 公平性

一、“路徑依賴”的理論闡釋

制度經濟學認為，所謂“路徑依賴”，是指由于報酬遞增和交易費用過高，使得制度變遷沿著一條低效率的路徑進行，進而被“鎖定”，難以退出這條路徑。

可見，路徑依賴指的是過去的選擇對現在和將來發展的巨大影響。同時，這種影響通常最突出的表現為路徑依賴的兩種極端形式，即 諾斯路徑依賴I和諾斯路徑依賴II。諾斯路徑依賴I：一旦一條發展路線沿著某一進程進行時，系統的外部性、組織的學習過程以及歷史上關于這些問題所派生的主觀主義模型就會增強這一進程。一種具有適應性的有效制度演進軌跡將允許組織在環境的不確定下選擇最大化的目標，從而引致長期經濟增長。諾斯路徑依賴II：一旦在起始階段帶來報酬遞增的制度，在市場不完全、組織無效的情況下，阻礙了生產活動的發展，并會產生一些與現有制度共存榮的組織和利益集團，那么這些組織和既得利益集團就不會推動現有制度的變遷，而只會加強現有制度，由此產生維持現有制度的政治組織，從而使這種無效的制度變遷的路徑不斷得到自我強化并持續下去。因此，路徑依賴對現在和將來的選擇有極強的制約性。

二、人力資源績效考核的路徑依賴

1.暈輪效應的路徑依賴。暈輪效應是指在考察職員業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如，某領導看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。

2.極端效應的路徑依賴。極端效應指組織在進行績效考核時只規定了“寬松”和“嚴格”兩個方面，這就使得組織在考核中所做出的評價或者過高或者過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強，因此缺少了客觀性。

3.中庸效應的路徑依賴。中庸效應也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論職員的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因首先是利益驅動，管理者給自己下屬普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利;其次是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據;再次是有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對職員造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。

4.成見效應的路徑依賴。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。

5.失真效應的路徑依賴。考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多組織的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。

三、人力資源績效考核的路徑突破。

1.在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

2.績效改進是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個目標的。考核只有與職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

參考文獻:

[1]姚裕群:《人力資源開發與管理》[M].中國人民大學出版社，2003年版

[2]Nickols，F. W. Concerningperformanceandperformancestandards:An opinion[J]. NSPIJurnal，1977