中國家族企業(yè)成長的文化約束與對策

[摘要] 歷經近三十年的快速發(fā)展，中國家族企業(yè)已經成為中國經濟的重要組成部分和巨大推動力量。但中國家族企業(yè)在進一步發(fā)展的過程中仍然面臨著許多成長約束。在這些約束當中，文化約束是一個重要的方面。本文分析了中國家族企業(yè)發(fā)展過程所的呈現出來的特征，揭示了隱藏在這些特征背后的文化因素，并提出了相應的對策。

[關鍵詞] 家族企業(yè) 企業(yè)成長 文化約束

一、中國家族企業(yè)發(fā)展特點

家族企業(yè)是指在一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分臨界所有權，并直接或間接地掌握企業(yè)經營權的企業(yè)。改革開放以來，中國非公有制經濟得到了巨大的發(fā)展，已經發(fā)展成為國民經濟中重要的組成部分。但在發(fā)展的同時也出現了不少問題。中國家族企業(yè)在發(fā)展的過程中呈現了以下特點：

1.發(fā)展速度快，生存時間短

中國的家族企業(yè)在發(fā)展過程中經歷了一個逐漸為社會所接受的過程，家族企業(yè)憑借頑強的生命力取得了持續(xù)的發(fā)展。據統計，截至2004年底，全國民營企業(yè)達344萬戶，注冊資本42146億元，實現產值20083億元。從1989到2003年，民營企業(yè)產值增長了48倍，年均增長47.15％。與此同時，我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，生存期超過8年的企業(yè)只占總數的3％左右。以家族企業(yè)為主體的民營企業(yè)生存時間短的問題已經成為制約其發(fā)展的重要因素。

2.所有權與經營管理權高度集中

家族成員對企業(yè)的最終控制權是家族企業(yè)成立的基本前提。發(fā)達國家的家族企業(yè)大多通過將所有權與經營權分離，通過控制股權的方式掌控企業(yè)。與此不同的是，絕大部分中國家族企業(yè)的所有權與經營管理權集于家族成員一身，在所有權和經營管理方式都顯得比較封閉。家族成員擁有企業(yè)絕大部分股份，擁有絕對控股的地位。企業(yè)在用人方面偏向于聘用家族內部的親友，他們之中很大部分作為管理高層直接參與企業(yè)的經營和管理。

3.家長權威式的人治管理方式

中國家族企業(yè)家族權威式的人治管理方式主要體現在:第一，個人英雄式的領導。企業(yè)主往往強調下屬對自己命令的服從，總喜歡事必躬親，而對自己的權力缺乏約束機制，重大決策的主觀性和隨意性強。第二，管理靠權威，非制度化。在日常的經營當中，企業(yè)主更多的是憑借自己的權威在進行管理，而較少地通過制定科學的規(guī)章制度來管理。

4.融資方式以內部融資為主

中國家族企業(yè)融資結構主要依靠內部融資，依靠部分的債務融資，外部股權融資所占的比例非常小。企業(yè)一般通過內部融資方式籌集創(chuàng)業(yè)資本，在后續(xù)投資中逐漸引入一定的銀行借貸資本，但兩種融資方式的使用量卻極不均衡，內部融資方式非常普遍。總的來說，中國家族企業(yè)的內部融資的比例比債權融資大得多。

二、中國家族企業(yè)成長的文化約束

在中國家族企業(yè)的每一個成長階段，其深層次的文化會導致企業(yè)在融合社會資本時面臨困難，從而使企業(yè)或多或少地表現出制度約束、融資約束、管理約束等。中國家族企業(yè)在發(fā)展中之所以會呈現出上述特點，這與諸多文化因素有關系。

1.企業(yè)家自身素質和能力不足

早期的中國私營企業(yè)主大多來自個體戶、農民、返城支青等，他們憑借機遇和膽識使企業(yè)獲得了快速發(fā)展，涌現出了大量家族企業(yè)。但隨著市場法規(guī)完善和競爭環(huán)境的變化，家族企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)家的能力和素質也滯后于企業(yè)發(fā)展的要求。其中最明顯的是企業(yè)家文化水平偏低，這很大程度上影響到了企業(yè)家的在經營的視野和見識。

2.低信任度文化

中國屬于低信任度文化國家，家族成員彼此之間自然產生一種信賴，相信自己的家長或同族等關系密切的人，而對關系比較疏遠的人有一種先天的隔閡。這種低信任度文化帶來了諸多弊端。一方面，對家族內部成員的高信任存在著很大的不確定性。經濟利益的沖突很容易破壞建立在血緣、親緣、或地緣上的信任和默契，使企業(yè)遭受損失。另一方面，封閉式經營文化氛圍的形成。封閉式的文化使得家族企業(yè)在內部智力資源不夠的情況下，由于懼怕聘用外部人員所可能帶來的巨大委托代理成本，而不能充分地利用外部豐富的人力資源，給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的約束。

3.家文化

“家文化”是中國傳統文化的核心，“家文化”注重親情，追求“父慈子孝”、“長惠幼順”等，同時也體現出了家長的權威。在家族企業(yè)起步之初，家族核心成員憑借敢闖敢干的精神，決策迅速果斷，為企業(yè)發(fā)展爭取了更多的資源和機遇。與此同時，家族企業(yè)的核心成員也慢慢形成了獨斷專行、缺乏民主的風格。企業(yè)內部缺乏制度約束，缺少民主氣氛，這使得企業(yè)的決策風險增大，個人英雄式的管理方式暴露了很多弊端。

4.家族主義

中國家族企業(yè)之所以偏愛內部融資的一個重要原因在于家族主義思想。家族成員把家族利益看得高于一切，個人的利益必須服從家族的利益。企業(yè)家在考慮融資安排時追求是自身和家族利益最大化，而不是簡單的投資者利益最大化。除了自己追求貨幣收益之外，家族企業(yè)家還考慮到很多諸如整個家族的利益、內部融資的成本與彈性、個人在企業(yè)獨立經營當中的成就感、代際傳承的方便性等因素。由于在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，內部融資往往不能夠滿足企業(yè)發(fā)展所急需的資金缺口，企業(yè)主由于對外部融資的排斥失去了企業(yè)發(fā)展的寶貴機會。

三、文化約束的對策

1.提升企業(yè)家素質

企業(yè)家的素質包括科學文化素質、道德素質、心理素質、經營管理素質、創(chuàng)新素質等諸多方面。提升企業(yè)家素質可以從兩方面入手:（1)社會環(huán)境的完善。在社會輿論方面，營造正確的輿論導向，使社會形成愛護、支持、尊崇民營企業(yè)家職業(yè)的濃厚氛圍。在政策環(huán)境方面、提供較輕松的政策環(huán)境，給予政策上的扶持和引導。在法制環(huán)境方面，健全的法律制度，促使民營企業(yè)家作出生產性行為，抑制非生產性行為、不規(guī)范經營，促進民營企業(yè)家成長。（2)建立學習型的企業(yè)文化，企業(yè)家持續(xù)學習。企業(yè)家必須不斷地更新自己的知識，正確分析企業(yè)經營管理的內外環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展的優(yōu)劣形勢，捕捉機會、識別風險，改革創(chuàng)新，提高經營能力。

2.建立契約文化

中國的低信任度文化使得家族企業(yè)主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去約束家族成員的行為。這種契約的缺失往往使得企業(yè)缺少規(guī)范科學的管理制度。當有家族外部人員進入企業(yè)時，企業(yè)不能很好地制度化地規(guī)范他們的行為，契約和制度的缺失給企業(yè)的管理帶來太多不確定和風險。所以要規(guī)避低信任度文化帶來的弊端就必須規(guī)范企業(yè)制度、建立契約文化。在家族企業(yè)內，將個人情感信任轉化為企業(yè)環(huán)境信任，將情感信任轉化為以人品、能力為基礎的綜合信任，將硬性控制轉化為雙方對等的契約保障。家族企業(yè)可以從多個方面來達到這個目的。（1）變革企業(yè)文化。推崇共同的價值觀，尊重員工，重視員工，給予員工公平的成長機會。（2)加強溝通。建立順暢的溝通與反饋機制，信息透明化。(3)實行制度化的科學管理。加強契約意識，合理地組織設計，權責明確。

3.確立團隊領導方式

隨著家族企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經營業(yè)務的不斷擴展，企業(yè)主本身能力有限，在眾多決策面前顯得力不從心，這對企業(yè)來說是非常危險的。所以，家族企業(yè)要進一步發(fā)展就必須放棄以前的家長式的個人權威領導方式，代之以團隊領導方式。團隊領導方式改變了企業(yè)內部由于個人權威領導帶來的個人獨斷、溝通不暢、制度缺失的狀況，充分發(fā)揮團隊內各個成員的能力和智慧，提高決策的科學性和可行性。團隊領導風格的確立需要一個比較長的過程。團隊領導首先要根據任務的復雜性和團隊成員工作技能水平，逐步從最初的控制型領導風格向指導型、協商型轉變，最終過渡到團隊決策。團隊成員根據目標共同制定工作程序、分配任務，而家族企業(yè)主則扮演指導員和外界聯絡員的角色。

4.增強開放意識

家族主義的思想雖然能夠給企業(yè)帶來很強的凝聚力，但也給企業(yè)帶來諸多封閉性，股權封閉、財務封閉就是其中最明顯的體現。這些封閉性與現代經濟社會協作和開放的趨勢相悖，所以中國的家族企業(yè)的開放意識顯得尤為重要。為了持續(xù)的成長，中國家族企業(yè)必須摒棄封閉家族主義思想，增強開放意識，逐漸向現在家族企業(yè)轉變，逐步實現職位開放、股權開放和財務開放。

四、結論

在改革開放的近三十年里，中國家族企業(yè)憑借頑強的生命力，在市場經濟的浪潮中敢闖敢拼取得了快速發(fā)展。隨著市場經濟日益成熟與全球化影響加深，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，出現了諸多方面的成長約束。家族企業(yè)成長的文化約束是其中重要的一個方面。為了保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，中國家族企業(yè)必須在吸取文化有利成分的基礎之上，通過提升企業(yè)家素質、建立契約文化、確定團隊領導方式、增強開放意識等方式來解決成長的文化約束。

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