我國零售銀行業務的發展戰略分析

[摘要] 我國經濟持續20年的高速增長帶來了國民財富的大量積累，于是以“客戶為中心”的銀行業務需求量顯著增加。在這種趨勢下，商業銀行業務重心逐漸由批發業務向零售業務傾斜。零售銀行業務以其巨大的盈利空間和發展潛力成為商業銀行業務的“新寵”，預示著其不可阻擋的發展趨勢。本文在總結我國商業銀行零售業務現狀的基礎上，從零售業務的經營管理理念、產品創新等方面重點分析了零售銀行業務的發展戰略及其意義。

[關鍵詞] 零售銀行業務 創新 個人理財業務

隨著我國經濟多年來持續穩定的高速增長，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財富持續積累，居民儲蓄存款占各項存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲蓄突破100000億，2006年達到160000億。居民財富的快速增長，為零售銀行業務市場的發展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業務獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國商業銀行業務的戰略重心由一貫重視的批發業務轉向了零售業務。零售銀行業務的發展成為必然趨勢，其巨大的發展潛力正日益突顯。

零售業務是商業銀行提供一站式打包產品和服務的主要途徑，是商業銀行開辟新市場、新領域、新經營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業務的主要手段。零售業務提高了銀行服務的深度和廣度，實現了銀行的規模經濟和范圍經濟，開辟了銀行新的利潤來源。

在國外，零售銀行業務的發展較早，它已成為商業銀行的主要利潤來源。以美國為例，在美國銀行的五大業務——全球消費信貸與中小公司業務、全球公司與金融服務業務、全球資本市場與投資銀行業務、全球財富管理與投資管理業務及全球其他業務中，全球消費信貸與中小公司業務主要是經營對個人、企業的存放款、消費信貸、租賃、抵押放款和消費信貸保險的業務，僅僅這一項部門的零售業務總收入和凈收入就占整個美國銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業務收入，美國銀行的零售銀行業務收入占總收入的比重將超過80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤中，零售業務創造的利潤分別達到了69%、54.4%和46%。美國銀行的零售銀行業務支撐了它豐厚的利潤回報和業務擴張。

與國外發展較成熟的零售銀行業務相比，我國的零售銀行業務剛剛興起，處于迅速發展階段。

一、我國零售銀行業務發展現狀

1.重點發展零售銀行業務的經營管理理念尚待樹立。由于我國開展零售銀行業務時間相對較短，對零售銀行業務的認識不夠到位。銀行管理層對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多存款利潤和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導致管理層對發展潛力巨大的零售銀行業務的忽視，將阻礙零售業務發展戰略的順利實施。

2.零售銀行業務產品種類少，缺乏創新。近幾年，商業銀行對傳統業務進行了革新，研究開發了很多新的產品和服務項目， 但總體來說，各家銀行推出的金融產品大多局限于傳統的存、貸、匯業務，開發盲目性大、雷同性強。與國外銀行零售業務的產品相比，國內開發的多數金融產品仍然是初級產品，形式單調、技術含量不高、產品的品牌化、個性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務要求，競爭優勢不夠明顯。

3.對銀行客戶細分有待細化，分銷渠道失衡，銀行經營成本偏高。目前，我國各大國有商業銀行對客戶進行了等級劃分——貴賓級客戶、私人銀行級客戶和一般客戶，但貴賓級客戶與私人銀行級客戶的服務待遇并沒有明顯區別。銀行客戶市場有待于根據客戶貢獻度進一步細化和優化。同時，ATM機、網上銀行等高科技產品較低的利用率導致了柜面資源的超負荷使用，這不利于對貴賓級客戶、私人銀行級客戶這些優質客戶提供更加便利的服務，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對客戶的深層次服務項目還沒有得到有效的開發，加之銀行對數據集中后的開發應用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經營成本偏高。

4.柜臺業務仍是服務的主要渠道，信息化、網絡化發展滯后， 服務質量不盡人意。隨著我國金融體制改革的深入，商業銀行為提高競爭力，紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設。但應指出的是，商業銀行硬件設施的加強并不能彌補其在服務質量和服務效率的弱勢。營業網點的實體性服務模式已不能滿足客戶的需求，網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強迫在眉捷。而就目前我國商業銀行各種軟硬件設施配備的自動化水平、技術水平來說，功能比較單一，信息化、網絡化發展滯后，服務能力不強。

二、零售銀行業務的發展戰略

1.建設創新性營銷管理體系。轉變管理觀念，從原來以“產品管理”為主轉變為以“客戶管理”為主的新理念，明確零售銀行業務的重要地位。創新管理體制，首先要以市場目標為導向，優化內部機構設置，完善開發、營銷、管理三個環節相統一管理模式，協調各環節的整體配合。同時，要建立專業的零售隊伍，從規模和質量上提高零售銀行業務水平。這就要求大力培養復合型人才，對員工進行業務素質訓練、理論知識培訓，增強員工業務及服務能力，培養通曉金融、會計、財管、法律等知識的綜合性人才。此外，拓展營銷管理理念，突破傳統柜臺服務的約束，把非現金業務擴大到柜臺外，通過客戶經理上門服務、開辦個人理財業務中心、完善網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務。

2.創造決定命運，要重視產品創新，打造個性化產品品牌。首先，國有商業銀行要致力于金融產品的創新，重點將客戶需求與市場緊密結合，開發符合客戶需求的新產品，促進零售銀行業務的長遠發展。在具體的產品開發上，要憑借自身優勢和所掌握的資源，開發一攬子金融產品，提高新產品的吸引力；注意開發與仿制并重，在借鑒國外零售銀行業務產品的同時，取其可適應國內零售業務的精華部分，進行整合創新；強化產品的品牌設計，通過富有特色的產品設計及服務模式突出產品的個性特色，打造品牌效應，提高產品競爭力。

3.將個人理財業務打造成為商業銀行零售業務的增長點。《巴塞爾協議》中對資本充足率的要求制約了我國商業的發展，傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國宏觀經濟政策影響及信用體系的不建全而發展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個人理財業務的發展是零售銀行業務打開“資本充足率”限制的一個有效突破口，成為銀行零售業務的“新寵兒”。一方面，個人理財業務具有銀行資金占用較少、呆賬損失風險較低、對銀行的資本充足壓力較低等優勢;另一方面，個人理財業務以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、財務咨詢等綜合性服務，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。此外，個人理財業務的盈利能力一般高于貸款類零售業務，這也使它成為商業銀行將業務重心轉向零售業務，改善經營狀況的關鍵所在。

4.依托現代化科技，建立健全完善的綜合網絡。如今，隨著IT技術的迅速發展，傳統金融企業的機構網點逐步被網絡取代，虛擬化、自動化和電子化已成為金融業發展的大勢所趨。而網絡金融時代的零售銀行產品只有具備了信息技術、金融技術的支持，才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。所以，要加大科技投入，完善網絡銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行的網絡體系。同時增強對虛擬銀行業務的宣傳，打破客戶對柜臺服務的依賴性，鼓勵客戶走入虛擬銀行服務體系中，以此分流巨大的柜臺服務壓力，提高服務質量和效率。此外，要完善網點布局，對人流量多的地段增設ATM機，并定期進行檢查維修，保證其正常使用，促進銀行零售業務盈利水平的大幅增長。

三、發展零售銀行業務的戰略意義

發展零售銀行業務是資本市場和批發市場雙重“擠壓”下我國銀行業調整發展戰略的必然選擇。它是推動我國金融深化的有效途徑，是優化我國金融結構的必由之路。一方面，發展零售銀行業務，可以進一步強化商業銀行業務經營的市場導向，推動金融產品和服務的創新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產品和服務體系，從而促進我國金融深化的進程。另一方面，發展零售銀行業務可以推動地方中小金融機構的發展與繁榮，推動金融產品和服務的分化，促進投資銀行、信托等非銀行金融機構的專業化發展，進一步優化金融結構。銀行零售業務在商業銀行業務中具有重要的戰略意義，它必將為我國銀行業帶來更廣闊的機遇和發展前景。

參考文獻:

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[2]王恬:中國商業銀行的產品創新與風險定價[J].南方金融，2004（2）

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