中小商業銀行競爭戰略選擇研究的意義及其研究現狀

[摘要] 近年來，中小商業銀行成為我國金融體系的重要組成部分。國內外學者對于中小商業銀行的研究日益增多，并且對于中小商業銀行競爭戰略的研究層出不窮，本文就研究的意義，以及國內外的研究現狀進行了總結和分析。

[關鍵詞] 中小商業銀行 競爭戰略 研究 意義 現狀

隨著我國社會主義市場經濟體制改革的深入，我國已打破了國有銀行一統天下的局面。近年來，中小商業銀行越來越多的出現在了公眾面前，成為整個金融體系的重要組成部分。他們的存在不僅極大地改變了原有金融業的壟斷格局，而且極大地活躍和豐富了整個金融市場，也加速了金融業由賣方市場向買方市場更徹底的轉變。

一、中小商業銀行競爭戰略選擇研究的意義

我國中小商業銀行涵蓋的范圍較廣、層次較多，包括具有中等規模的交通銀行、實力相對較強的中信、光大和招商銀行，尚屬小銀行的華夏、民生、廣東發展、深圳發展、福建興業、上海浦發銀行，還有區域性較強的城市商業銀行。雖然這些銀行資產規模相當有限，但由于其靈活的機制，相對快速的市場反應性，處理客戶關系上的細膩手法，較高的決策與經營效率等，還是在金融市場上占得了一定的市場份額。

目前來看我國中小商業銀行都沒有采取真正的競爭戰略管理，只是采取了一些競爭方式。首先，金融商品本身具有同質性、易模仿性和無專利權的特性。這些特性的存在使得金融業的競爭更趨激烈，并在一定程度上決定了金融產品的趨同性。其次，中小商業銀行的實際情況也決定了必須采取與眾不同的戰略對策。我國的中小商業銀行應該采取主動與四大銀行形成一定差異的特色化發展戰略，以力求避免在同一層次上、同一范圍內、無特色的且不具優勢的產品與四大銀行進行的低層次競爭。中小商業銀行可以說是規模有限、資源有限、精力有限、能力有限，這一切都決定了中小商業銀行在業務上還不能進行“全面開花”式的業務拓展。因此，根據自身的實際情況與特點，選擇一定范圍的市場，集中優勢與資源，開發一些針對性強的、具有成本優勢的產品并提供某些特別的優質服務才是中小商業銀行當前發展的正確策略。為了改變目前中小商業銀行的盲目競爭狀況，提高其盈利能力與水平，以使其能抵御外資金融企業的沖擊，中小商業銀行應重新審視自己的發展戰略及市場競爭戰略。

二、中小商業銀行競爭戰略的國外研究現狀

1.最早提出競爭戰略構想的是哈佛商學院教授邁克爾·波特。邁克爾·波特認為競爭是市場經濟條件下企業必須面對的生存法則，而競爭致勝的全部基礎在于經營績效的提高。因此，競爭優勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，一是運營效率，二是戰略定位。運營效率就是要把那些先進的做法學過來并且加以實施。另外他還提出了差異化戰略。差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均利潤水平的一種有效的競爭戰略， 這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。按照波特教授的一般性企業競爭戰略原則去思考一些中國銀行業的戰略定位問題， 不難看出， 有效的差異化戰略能夠幫助銀行擺脫同質化競爭的壓力， 提高利潤水平， 贏得細分市場的客戶，從而最終為銀行在競爭中贏得優勢。

2.美國服務市場營銷學專家格魯諾斯(Christian Cronroos)分析了銀行的差異化營銷戰略。他首先總結了服務產品的基本特征，并與銀行實際相結合，對銀行服務的特征進行了分析:(1)銀行服務是非實體的服務。(2)銀行服務是一種或一系列行為，而不是物品。(3)銀行服務在某種程度上講生產與消費是同時進行的。(4)銀行顧客在一定程度上是參與生產的。(5)銀行服務營銷是兩極營銷。銀行的差異化營銷應該是兩極的差異化營銷模式。

3.對中小商業銀行規模經濟、管理效率與績效的研究。Berger (1995)、 Roussakis (1997)等一批知名的西方學者，對中小商業銀行的規模經濟進行了大量的理論和實證研究。Berger(1995)通過對銀行規模與銀行贏利之間的關系，認為規模并不能算作銀行盈利的充分條件。Roussakis (1997)同樣認為，雖然“規模大小是一個銀行具備功能的大小和多樣性的重要決定因素”，但是比銀行資產和流動性項目更有意義的是“一項累積的、綜合的資產負債平衡表”基礎上的“累積收入”的評價。他的研究結論說明銀行成功的關鍵因素是“有效管理”而非規模，強調收入或經營效益更多地與成本管理和經營策略有關。

4.國外中小商業銀行的市場競爭戰略。(1)市場細分與選擇目標市場。國外中小商業銀行廣泛采用市場細分，交叉使用多種策略確定目標市場;(2)營銷組和策略。從服務營銷的觀點來看，銀行營銷組合主要有產品、促銷、渠道、價格等因素。國外銀行的銷售渠道策略強調多樣化和系統化。

國外不少銀行還重視品牌塑造，并取得了一定的成效。花旗銀行已樹立全世界最受尊敬的銀行服務為理念，其目標是在世界世界100個國家建立高效、方便、高質量的卓越品牌形象。在品牌創立過程中，花旗銀行堅持以客戶為中心，了解客戶需求，改善銀行的服務態度，提高銀行信譽。在形象方面，在世界各地的分行都是用同樣的標記和業務程序，樹立了銀行整齊、統一的形象。

三、中小商業銀行競爭戰略的國內研究現狀

從中小銀行的股權結構角度出發，分析研究現有中小銀行“一股獨大”的缺點，并探討解決問題的途徑。張吉光指出，中小銀行中的地方金融機構大多存在地方政府“一股獨大”的現象，由此引起的產權不清晰、所有者缺位問題。

從我國經濟發展的現狀分析，認為我國目前中小商業銀行為中小企業發展做出了巨大貢獻。為此，從推動我國經濟發展的角度出發，應大力支持民營中小銀行的發展。如吳敬璉指出，銀行改革應“兩條腿走路”。

從中小商業銀行的發展戰略定位來分析，認為中小商業銀行應有不同于大銀行的客戶定位。其中有從客戶市場出發的，把目標市場定位于中小客戶的;有從業務產品分析的，認為應該把產品定于中間業務和零售業務的，如薛莉《中小商業銀行市場定位戰略研究》中論述的;從市場策略定位選擇上，應該定位于求異型、市場追隨戰略等。如青島大學經貿學院李延敏在《中小商業銀行應求異型市場定位》一文中提出，所謂求異型市場定位，是銀行在金融產品提供、金融服務方式、目標客戶選擇和主要競爭方式的確定上都沒有顯示出與眾不同的特性。

研究分析中小商業銀行業務發展所受的限制，參考國外支持中小商業銀行發展的經驗，建議監管當局應當給予中小商業銀行更為寬松的稅收、監管等方面的政策。如武漢大學商學院畢先萍認為，在現代市場經濟條件下，銀行要想獲得長足發展，必須在充分發揮市場機制基礎性資源配置作用的前提下，有效發揮政府對市場機制的“拾遺補缺”的作用，糾正“市場失靈”。尤其在向市場經濟轉軌過程中，中小銀行在產權、管理等制度安排上處于不斷深化的過程中，需要政府提供適宜的制度環境。如統一的資金清算體系、規范的社會信用秩序、存款保險制度等等。

對于商業銀行的市場競爭，國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松(2005年)指出，目前商業銀行的競爭已經從原來的規模競爭開始向創新競爭轉化，而且差異化越來越明顯。今后預計各商業銀行將通過對自己的仔細分析制定不同的戰略定位選擇，包括區域競爭戰略、產品競爭戰略和客戶競爭戰略。

浙商銀行行長龔方樂(2005年)認為，資本約束的增強要求股份制商業銀行從不斷擴充資本的外延增長模式，轉向在有限的資本條件下，以資本回報為核心的集約增長方式。上海銀行董事長傅建華(2005年)指出，我國的市場已開始走向差異化，消費者的偏好和選擇也日趨多樣化，金融深化程度的不斷提高使得消費者對金融服務的需求也呈現出多層次的狀態。同時，作為市場定位的基礎，應不斷發展客戶分類和管理技術，選擇中小客戶作為業務發展重點，按客戶對銀行的貢獻度劃分一般客戶與優質客戶，積極爭取高端個人客戶，建立和實行差異化服務;鞏固優勢業務，加快業務創新，打造特色業務和產品體系。

上述成果有效推動我國商業銀行競爭戰略的研究由理論層面進入政策層面，有力地推動了中小商業銀行在內的核心競爭力的提高，同時也為中小商業銀行日后如何選擇競爭戰略及其在競爭中取勝提供了理論基礎。

參考文獻:

[1]邁克爾·波特:競爭戰略.華夏出版社，1997年版

[2][美]弗雷德·R·戴維:戰略管理.經濟科學出版社，2006.2

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[4]吳利娜:在開放條件下我國中小商業銀行面臨的挑戰與對策[J].當代經理人(下旬刊)，2006.8