潘剛 哈佛案例庫的中國身影

4歲的兒子不得不擁有標(biāo)價68美元的“意大利”鞋；購買生日蠟燭，雜貨店除了中國蠟燭，啥也沒有；丈夫去法國旅行買的紀(jì)念品艾菲爾鐵塔鑰匙鏈也是中國制造。在《離開中國制造的一年》一書中，美國人薩拉講述了全家人在不買中國產(chǎn)品的一年里，發(fā)生的種種有趣又無奈的故事。

2008年3月7日凌晨兩點(diǎn)，伊利集團(tuán)董事長潘剛卻與美國演繹了另一個版本的中國制造：波士頓，哈佛商學(xué)院，數(shù)十位全球頂尖的MBA，一邊品嘗著伊利金典有機(jī)奶，一邊與潘剛進(jìn)行時空連線，探尋伊利在不到20年時間里，從偏遠(yuǎn)的街道小廠發(fā)展成覆蓋全國的乳品業(yè)領(lǐng)袖的秘密。伊利集團(tuán)也因此成為中國食品行業(yè)第一個進(jìn)入哈佛案例庫的民族品牌。

一周后，潘剛在北京接受《英才》專訪。隨著2008年北京奧運(yùn)會臨近，作為唯一的為奧運(yùn)會提供乳制品的伊利集團(tuán)老總，潘剛的壓力可想而知，但回想起那次與哈佛學(xué)子接近兩個小時的深度交流，潘剛依然難掩興奮，“伊利能夠入選哈佛商學(xué)院的案例，既是對伊利的肯定，更是對中國食品行業(yè)的肯定”。

哈佛的“拷問”

來哈佛演講是他有生以來最痛苦的事情之一？

“我有一位朋友，曾經(jīng)到哈佛做演講，他告訴我這是他有生以來最痛苦的事情之一，因?yàn)槊鎸Φ穆牨娛菍τ诘厍虻奈磥碛绊懥ψ畲蟮腃EO群體，讓他們滿意可不是一件容易的事情。所以我今天本來做好準(zhǔn)備要重新體驗(yàn)他的痛苦。不過還好，各位的微笑，讓我很享受。”潘剛幽默的開場白很快化解了中國草原與波士頓間的距離，而奧運(yùn)這一通行全球的語言更讓大家對中國制造建立起了共同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

盡管由于時間問題，潘剛不能如期赴美，但哈佛商學(xué)院還是非常重視他的聲音，特意安排時空連線幫助學(xué)生們實(shí)現(xiàn)和潘剛的現(xiàn)場交流。“伊利走出了不同于雀巢、達(dá)能等國際乳業(yè)巨頭的獨(dú)特成長之路，也從側(cè)面體現(xiàn)了中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程和發(fā)展脈絡(luò)，是個絕不可錯過的案例研究對象。”哈佛商學(xué)院教授麥偉略如是評價。

在此之前，這些學(xué)生已經(jīng)用整整兩個課時對伊利案例進(jìn)行了討論，與以往和企業(yè)家僅20分鐘的交流不同，這次在正常的案例課程之外特別增加了一倍課時，用于對伊利案例的解讀。

哈佛學(xué)生的熱情超出了潘剛的預(yù)想，他們好奇，美國的50個州都有自己的乳品企業(yè)，但幾乎沒有一個美國本土的乳品企業(yè)能夠稱霸全美國。為什么伊利集團(tuán)卻能夠在和美國版圖差不多的中國大地上，從數(shù)十家跨國對手的圍追堵截中脫穎而出，成為了唯一的產(chǎn)品遍布中國的民族乳品企業(yè)。

問題也是五花八門，從兼并收購，到企業(yè)文化的建設(shè)等。

正當(dāng)討論進(jìn)行得熱烈，一位金發(fā)碧眼的法國MBA用流利的漢語告訴潘剛，“我曾在中國居住過2年，在中國，天天都喝伊利牛奶。今天在波士頓又喝到了，味道還是一樣的好，這是非常大的樂趣。”在面對中國制造，尤其是中國食品安全的質(zhì)疑聲中，這樣近乎于零距離的對話，無疑成為國家營銷的一部分。

所以，當(dāng)麥偉略教授被問到，通過這些交流是否增加對中國產(chǎn)品安全質(zhì)量的信心？他毫不遲疑地回答，“是”。

在課后僅僅5分鐘，潘剛就接到了哈佛MBA學(xué)生代表的來信：“感謝潘為我們奉上了精彩的一課，還有，你們的牛奶。你們已經(jīng)征服了最挑剔的奧運(yùn)評委，現(xiàn)在也征服了我們的腸胃和心靈。我們把伊利牛奶都拿回家去，跟家人分享這來自中國的美味。”

檢索伊利

“食品企業(yè)的差異往往在消費(fèi)者看不到的地方。”

其實(shí)，哈佛商學(xué)院對伊利案例的研討已經(jīng)持續(xù)了將近一年。潘剛還記得2007年第一次見到麥偉略時的場景。麥偉略告訴他，一個沒有任何壟斷資源的國有企業(yè)，在內(nèi)蒙古這樣一個遠(yuǎn)離市場的劣勢地區(qū)，把牛奶這種保質(zhì)期短、難以長途運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品賣到全國各地，在短時間內(nèi)達(dá)到400%的增速，這是一個奇跡。

“但他還是有些懷疑，伊利是否真有外界說的那么好。”潘剛笑稱。

在接下來半年的時間里，麥偉略本人和他的團(tuán)隊(duì)對伊利摸了個底朝上：先是列出許多問題，要求進(jìn)行書面回答；接著，找了十幾位管理層進(jìn)行面談，同時隨機(jī)與員工交談。伊利在各地的工廠、奶源基地，他們也逐步尋訪。

“以前一些機(jī)構(gòu)去伊利調(diào)研，我們覺得已經(jīng)很嚴(yán)謹(jǐn)，過程很復(fù)雜，但是和哈佛商學(xué)院一比，還是要顯得簡單很多。”潘剛說，一圈調(diào)查下來，伊利堅(jiān)持品質(zhì)安全、堅(jiān)持責(zé)任導(dǎo)向的理念，讓哈佛教授印象深刻，也讓那些世界各地的MBA們欽服不已。這無疑證明潘剛做了一件非常正確的事情——對哈佛完全敞開大門。

開放，是伊利讓外界迅速了解和接受的一個重要路徑。三年前，另外一張洋面孔也曾經(jīng)在這樣的坦誠和開放中被伊利打動，那就是國際奧委會市場開發(fā)委員會主席海博格，這位終日穿行于世界500強(qiáng)的老者，2005年突然攜眾多奧委會高官，造訪伊利，而當(dāng)時伊利正處在競標(biāo)奧運(yùn)的關(guān)鍵時段。遠(yuǎn)在異地出差的潘剛卻無比篤定，告訴他的同事們：“打開大門，歡迎客人，這樣尊貴的來賓，我們請都請不來，讓他們隨便看，想看哪兒就看哪兒，看的越多，我們就越能給人家留下好印象。”果然，參觀行程過半，海博格就發(fā)出了贊嘆：“真沒想到中國還有這樣的食品公司，這完全就是奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)啊。”在接下來，他成了伊利的義務(wù)宣傳員，把這份贊譽(yù)送到了全世界。

很顯然，這些意見領(lǐng)袖們幫助消費(fèi)者認(rèn)真檢索了伊利“后院的每一寸角落”。在被哈佛學(xué)生問到與競爭對手的差異時，潘剛回答，“食品企業(yè)的差異往往在消費(fèi)者看不到的地方。”

他舉了一個例子。雖然可能中國市場上都賣高鈣牛奶，在包裝和名稱上各個品牌是沒有區(qū)別，但如果仔細(xì)看產(chǎn)品的配料表的時候會發(fā)現(xiàn)，只有伊利集團(tuán)一家用的叫做天然乳鈣，其他的企業(yè)用的都叫做碳酸鈣。天然乳鈣的質(zhì)量比碳酸鈣質(zhì)量好很多，也比碳酸鈣貴很多。

潘剛早年做質(zhì)檢出身，他很早就體會到有時追求品質(zhì)和生產(chǎn)銷售是一對矛盾。伊利有一款產(chǎn)品火炬冰淇淋，在還未完成實(shí)現(xiàn)完全自動化的時候，火炬頭是工人一個個地手工擠出來的，有時候精神不集中，火炬的形狀就可能走樣，這樣的產(chǎn)品會被嚴(yán)格的潘剛判定為不合格。“美觀也是品質(zhì)的重要內(nèi)容”。雖然工人有時候不理解，但潘剛依然堅(jiān)持自己的原則。主觀上美好的理念只有在一次次地細(xì)節(jié)上的追求中，才能夠深入人心。

將產(chǎn)品推向國際市場，是潘剛檢驗(yàn)伊利品質(zhì)的試金石。早在2001年，伊利的產(chǎn)品就開始進(jìn)入香港、澳門、緬甸等周邊國家和地區(qū)，這也是中國乳品企業(yè)第一次走出國門。潘剛看重的不是要賣多少產(chǎn)品，他只是希望借此提高伊利的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)出世界級的產(chǎn)品。

2005年，伊利順利地成為2008年北京奧運(yùn)會的贊助商。“奧運(yùn)會期間，所有運(yùn)動員、教練員等喝的伊利牛奶和市場上所能購買的都是一樣的。”喜歡自我挑戰(zhàn)的潘剛再次找到了一個更高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)新的基因

我們真正應(yīng)該重視的是這個公司創(chuàng)新的本質(zhì)。

在哈佛商學(xué)院所寫的伊利案例中，專門有一個章節(jié)講述了伊利在控制原奶質(zhì)量方面的創(chuàng)新：為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，在家庭牧場附近設(shè)立擠奶站，與奶源牧民建立協(xié)議關(guān)系，甚至進(jìn)入上游飼料業(yè)務(wù)等。

“創(chuàng)新”是潘剛管理哲學(xué)中另一個關(guān)鍵字眼。在潘剛撰寫的一篇關(guān)于創(chuàng)新的文章中他這樣描述：iPod也好，iPhone也罷，都只是蘋果的創(chuàng)新產(chǎn)品，我們真正應(yīng)該重視的是這個公司創(chuàng)新的本質(zhì)，是其真正致力于發(fā)掘顧客潛在需求，為向顧客提供差別化價值而進(jìn)行了一輪又一輪的企業(yè)革新活動，從而扭轉(zhuǎn)了企業(yè)生存的局面。

2006年，伊利研發(fā)出兩大創(chuàng)新產(chǎn)品:金典有機(jī)奶和營養(yǎng)舒化奶。其中，為了研究營養(yǎng)舒化奶花了整整4年時間，就是因?yàn)榭吹絿鴥?nèi)有大約70%-80%的人群具有“乳糖不耐癥”，這部分人群喝牛奶之后，都會有腹脹、腹瀉等不適反應(yīng)。

伊利在研發(fā)上的投入也是連創(chuàng)新高，1996年研發(fā)投入還只有幾百萬，2007年已經(jīng)達(dá)到三個億。2005年，伊利還建立了中國乳品行業(yè)第一家，也是中國唯一的省級乳業(yè)研究院，將內(nèi)蒙古的畜牧研究院、農(nóng)業(yè)大學(xué)、農(nóng)科院，以及全國的專家整合起來，進(jìn)行包括飼草料、奶牛品種改良、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的研究。

作為乳品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，潘剛也會常常思考伊利創(chuàng)新的本質(zhì)到底是什么？他發(fā)現(xiàn)，跟著國外的乳品巨頭做一些高端的、非常暢銷的產(chǎn)品，是創(chuàng)新捷徑，但那肯定不是一個真正創(chuàng)新企業(yè)的選擇。真正偉大的企業(yè)，創(chuàng)新的基因是生存在骨子里的。

1999年底，潘剛就為伊利創(chuàng)辦了中國第一個液態(tài)奶事業(yè)部，第一次在中國大規(guī)模運(yùn)用了歐洲的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，第一次把牛奶的保質(zhì)期延長到了7個月。伊利因此取得銷售量的大飛躍，2000年液態(tài)奶就沖破5個億，到2006年成為首個突破百億的中國乳品企業(yè)。

但潘剛很快發(fā)現(xiàn)，液態(tài)奶的競爭越發(fā)激烈，利潤在不斷下滑。于是，2006年，伊利開始推出嬰幼兒配方奶粉，同時加強(qiáng)在高端冰淇淋等方面的研發(fā)。如今，伊利冰淇淋已經(jīng)連續(xù)13年產(chǎn)銷第一，伊利奶粉整體市場占有率位居行業(yè)首位。而高端產(chǎn)品在整體產(chǎn)品格局高達(dá)40%的占比，更是創(chuàng)下了這個傳統(tǒng)行業(yè)的一大紀(jì)錄，伊利已經(jīng)悄然完成了向高端品牌的轉(zhuǎn)型。

2007年世界品牌實(shí)驗(yàn)室公布伊利的品牌價值，從2006年的152.36億元飆升至167.29億元，增幅達(dá)15億元，品牌價值比第二名企業(yè)高出近80億元。

產(chǎn)業(yè)思路

“無論競爭環(huán)境如何，我們會保持自己的節(jié)奏，堅(jiān)持速度與厚度并重的發(fā)展戰(zhàn)略。”

“在行業(yè)平均利潤率降低的大環(huán)境里，企業(yè)的整體規(guī)模、管理水平和新品研發(fā)能力是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的三大法寶。”早在2005年底潘剛發(fā)表這個觀點(diǎn)時，可能很多低頭擴(kuò)張規(guī)模，通過價格戰(zhàn)搶市場的乳品企業(yè)并沒有當(dāng)一回事兒。

2007年，乳品行業(yè)出現(xiàn)的波動給了大家重重的一拳。由于種種原因，導(dǎo)致奶農(nóng)賺不著錢，出現(xiàn)了去年上半年奶農(nóng)殺牛倒奶的現(xiàn)象。結(jié)果，到了下半年，又出現(xiàn)了奶源緊缺的狀況，中國乳品行業(yè)開始洗牌。

在市場環(huán)境整體不太好的情況下，伊利卻依然平衡穩(wěn)健地發(fā)展。根據(jù)伊利2007年年報，公司全年實(shí)現(xiàn)主營收入192.08億元，同比增長17.56%，利潤增速更是大幅超越收入增速。這要?dú)w功于從2006年底開始的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

“這個過程中風(fēng)險是很大的，也是很痛苦的。”潘剛說，當(dāng)行業(yè)中其他的企業(yè)在大幅降價，伊利卻在推出高端產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的售價，好不容易取得的市場份額很容易就失去了。但伊利堅(jiān)持了下來，公司加大了毛利率較高的冷飲、奶粉制品等比例，領(lǐng)先一步的產(chǎn)業(yè)思路換回來長期領(lǐng)跑的競爭地位。

現(xiàn)實(shí)生活中，潘剛雖然沒有太多時間進(jìn)行體育鍛煉，但在商場的競賽中，他卻將伊利定位為一名長跑選手。“行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅為收入上的領(lǐng)先者，無論競爭環(huán)境如何，我們會保持自己的節(jié)奏，堅(jiān)持速度與厚度并重，平衡為主，責(zé)任為先的發(fā)展戰(zhàn)略。”業(yè)界也將伊利的這一模式稱之為“伊利法則”。

12年時間，一個普通的大學(xué)畢業(yè)生，從一名操作工成為上市公司的董事長，不可能沒有理由。

潘剛有一次被問到，如何處理自己的鐵腕和懷柔之間的平衡關(guān)系。他回答，“內(nèi)心的強(qiáng)大與否，取決于你是否有堅(jiān)定的信念和遠(yuǎn)大的目標(biāo)。”

2005年，潘剛臨危受命，由總裁升任為集團(tuán)董事長。在制訂2005年計劃時，潘剛提出100億銷售目標(biāo)。當(dāng)時所有人都覺得他瘋了，但到了年底，伊利全年銷售額達(dá)到121.75億元，相比2004年87.35億元的銷售額增長了39.38%，利稅高達(dá)9億元。

并且，公司局面一穩(wěn)定下來，潘剛就在全集團(tuán)推廣精確管理。“精確管理”，是科學(xué)管理的一種方式方法，其目的在于提高企業(yè)效率，提升企業(yè)執(zhí)行力，更是一種經(jīng)營管理思想，它所關(guān)注的核心是：顧客需求、量化管理、業(yè)務(wù)流程和整體合作。

早在掌控伊利液態(tài)奶時，潘剛就在事業(yè)部內(nèi)逐漸推行精確管理，在實(shí)踐中尋找快與穩(wěn)的平衡點(diǎn)。伊利也是中國乳業(yè)第一家深入開展精確管理的公司。

2005年投產(chǎn)的伊利新工業(yè)園區(qū)正是濃縮精確管理理念的產(chǎn)物，它集信息化、自動化、大規(guī)模、花園式于一體，其自動化程度之高，同樣在亞洲是首屈一指的，許多關(guān)鍵設(shè)備都是首次在亞洲使用。

同時，它還把品質(zhì)管理的觸角，從生產(chǎn)車間和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，無限延伸到了消費(fèi)者的手里和口中，全面保障消費(fèi)者健康，重新定義了中國食品業(yè)的安全管控標(biāo)準(zhǔn)。

除此以外，伊利還擁有乳品行業(yè)多項(xiàng)第一：第一家上ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)，第一家引入ISO9000質(zhì)量保證體系，第一家引入ISO140000環(huán)境質(zhì)量保證體系……

近些年，伊利在檢驗(yàn)設(shè)備、質(zhì)量監(jiān)控上投了一個多億；建污水處理廠等環(huán)境保護(hù)上投了將近兩個億；裝備上更是累計投了幾十個億。在一次次的成本投入，對員工復(fù)雜的培訓(xùn)和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品質(zhì)得到保障。

潘剛說，“我們要通過自己的行動讓中國食品行業(yè)知道，只有真正的投入才能有回報，并且這種回報是長久的。”