企業流程再造與六西格瑪之異同

流程再造（BPR)是指針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務、速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是流程再造的四個核心領域。“根本性”表明業務流程再造所關注的是企業核心問題。“徹底性”再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習，對企業進行重新構造。“戲劇性\"意味著業務流程再造尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業業績有顯著的增長。流程再造的核心思想是以企業業績的顯著改善為出發點，以提高顧客的滿意為中心，強調打破傳統的職能部門界限，形成以流程為主導的組織形式，并且提倡組織改進、員工授權、客戶導向及正確的運用信息技術，建立合理的流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化的目的。

六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學用來表示標準偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性： 用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％。它是一種基于統計學的、通過消除錯誤、減少浪費以及優化流程來最大化的滿足客戶需求的綜合性質量管理方法。六西格瑪將科學的統計方法應用到模糊的質量管理中，成為全世界追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。

一、流程再造與六西格瑪的相同點

1. 以提高核心競爭力為目的。流程再造是使企業擺脫傳統組織分工理論的束縛，合理利用信息技術，以顧客需求為出發點，以企業流程為再造對象，以對流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計為主要任務，為了在衡量企業表現的關鍵因素上，如成本、質量、服務、時間等方面獲得戲劇性的改善。它的核心思想是對原有企業進行重新塑造，以獲得企業績效的巨大改善為目標，實現經營方式和管理方式的根本轉變，最終提高企業的核心競爭能力。六西格瑪是一套系統的業務改進方法體系， 是旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法。它通過系統、綜合地改進流程， 實現無缺陷的過程設計（DFSS)， 并對現有過程進行DMAIC，消除過程缺陷和無價值作業，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業核心競爭力。 所以，從流程再造和六西格瑪的最終目的來看兩者是一樣的，都是為了提升企業核心競爭力。

2. 以流程為對象。流程再造強調的是現有流程的再思考和再設計，是以流程為活動的對象和中心。流程再造的一切工作都是圍繞流程展開的，運用系統的觀點從流程的角度來審視企業，突破企業內組織部門的界限。BPR要求打破企業傳統的思考方式，打破按職能設置部門的管理方式，將被分割的流程重新組合起來，重新設計企業流程，還流程以本來面目，從面向功能轉變為面向流程。而六西格瑪認為，工作其實是一個流程，所有的流程都存在變異，六西格瑪致力于不斷進行調整流程并消除由于流程本身引起的變異。也就是說，六西格瑪是面向流程的管理。

3. 以顧客需求為導向。流程再造和六西格瑪管理都是以顧問為導向的管理變革，把握顧客需求，切實地提高顧客滿意度，從而使企業在激烈的市場競爭中求生存、謀發展。流程再造從根本上打破部門的界限，采用先進的信息技術、制造技術和管理技術，盡可能消除不增值作業，改進增加價值的作業，用最好的工作質量，較低的管理成本，最高的工作效率，提供客戶滿意的產品和服務，從而增加顧客價值為企業構建一個“把顧客需求放在中心地位”的流程體系。六西格瑪是以質量作為主線，將顧客驅動貫徹有效循環改進的始末，從而達到突破性獲得流程提升與客戶滿意度提高的效果。可以看出，流程再造和六西格瑪都以顧客為中心，從顧客的角度來看待企業內部的流程，以顧客的標準來定義產品和服務，采用各種管理、技術手段來最大限度地提供顧客所需要的產品和服務，增加顧客價值，并努力超越顧客的期望，從而吸引住顧客。

4. 以推動企業文化為深化。 企業文化是指企業在長期的生產經營活動過程中，通過全體成員的共同努力而逐漸形成的一種為企業員工普遍接受和遵循的共同價值觀念和行為準則，是企業長期漸變的結果。流程再造給企業帶來以顧客為中心的價值觀，自我組織、學習、完善的機制，企業內橫向和縱向交流的暢通、信息的及時共享的氛圍。而成功實施六西格瑪的組織也就必然已將六西格瑪哲學、價值觀和理念融入組織的日常運作，變為了組織的一種生活方式。所以流程再造和六西格瑪的實施，無疑將導致企業成員在價值觀和行為模式上的改變，也就形成了相應的企業的文化。

5. 以自上而下的變革為方式。流程再造和六西格瑪的實施都是自上而下的。流程再造實際上是由管理者來推動的，它的實施必須有高級管理層的支持；如果缺乏強有力的領導推動，改革可能會遇到障礙，因此領導者參與再造是十分必要的。同時要求領導者對再造有深刻的認識和十足的信心，從而使組織的每位員工對再造流程堅信不疑。實施\"六西格瑪\"也是\"自上而下\"的變革工程，企業的領導者必須親自承擔起推進的責任，帶領\"黑帶\"團隊共同促進企業的變革。\"六西格瑪\"關注企業業務流程的優化，強調對數據的收集分析，用統計的方法確定流程要素間的相互關系，通過控制影響流程水平的關鍵因素來減少流程中的差異。而企業流程的水平是由企業領導者的管理水平決定的，所以沒有領導好的管理，流程優化只能是一紙空談。比如，IBM的流程再造和摩托羅拉的六西格瑪的成功也都是在管理者重視和管理之下取得的。

二、流程再造與六西格瑪的不相同點

1. 改進方式有異。流程再造不是對企業進行膚淺的調整修補，而是擯棄既有流程及其與之相關的舊式思維模式和組織管理體制，按實際需要進行深入徹底的改造，重新設計和實現新的流程，是脫胎換骨的徹底改造。因此BPR給組織帶來的變化是一次劇烈的，跳躍式的變革，不同于六西格瑪漸進式。六西格瑪管理通過有效循環改進的方式，逐一將流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業的產品質量和服務質量，進而使企業獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。實施六西格瑪改進最常用的模式是DMAIC：界定階段：確認顧客的關鍵需求并識別需要改進的產品或流程，組成項目團隊，制訂項目計劃，決定要進行測量、分析。測量階段：通過對現有過程的測量和評估，制定期望達到的目標及績效衡量標準，識別影響過程輸出和輸入，并驗證測量系統的有效性，確定過程基線。分析階段：通過數據分析確定影響輸出y的關鍵人，即確定過程的關鍵影響因素。改進階段：尋找最優改進方案，優化過程輸出y并消除或減小關鍵人的影響，使過程的缺陷或變異降至最低。控制階段：對改進成果進行固化，通過修訂文件等方法，使成功經驗制度化，通過有效的監測方法，維持過程改進的成果并尋求進一步提高改進效果的持續改進方法。

2. 明確目標和注重數據統計上有異。流程再造的目標是“戲劇性”的，但并沒有進一步地具體化、量化，從而使人感覺流程再造目標模糊，無法衡量。因為目標的模糊性，缺乏一些數據統計的量化標準，使得各方對流程再造成功的界定上存在分歧，難以達成一致。而且沒有一個相對的標準與同行業領先者進行縱向對比，從而使差距不太容易描述。目前企業流程再造主要依賴于外部實踐經驗和咨詢顧問的建議。相反六西格瑪管理法具有清晰的目標。六西格瑪的目標就是使企業的流程達到六西格瑪的水平，也就是每一百萬個機會中只有3.4個出錯的機會，合格率達到99.99966%。六西格瑪管理注重數據統計，其基本思路是以數據為基礎，通過數據揭示問題，并把揭示的問題引入統計概念中去，再運用統計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數學模型，通過對輸入變量的分析和優化，改善輸出變量的特性，實現六西格瑪水準。而且企業績效提高的每一步都可以用西格瑪水平來衡量，企業在一條規定好的軌道里良性循環前進，逐漸向完美的六西格瑪水平逼近。參與六西格瑪管理活動的人員通過西格瑪水平的測量以及企業財務效果的明顯變化，能深刻感受到企業的改變，從而對六西格瑪管理的效果與成功深信不疑，不會產生目標界定不清這種混亂局面。而且有了西格瑪水平這一衡量績效的相對指標，通過橫向、縱向的對比，可以準確地對企業當前流程進行定位，從而能正確的對所取得的成績進行肯定并準確把握進一步努力的方向。

3. 組織結構有異。流程再造中企業實行富有彈性的扁平化組織結構。企業流程再造的核心思想是將企業由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，它要求建立基于流程的組織結構，也就是把隊伍建立于多種核心業務流程之上，基于流程的組織結構強調橫向關系，是一種新型的橫向型結構。而六西格瑪管理則是以倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系建立起人力資源構架。這些人是適應變革和競爭的核心力量，為企業培養了具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，同時他們需要企業最高管理團隊、項目保證人以及過程所有人，給與充分的支持、溝通與協調。

4. 人員參與程度有異。在企業流程再造中，常常只有少部分中高層的相關管理人員能參與的到其中，而企業大部分的員工，尤其是基層員工，卻很少能參與到該管理變革中，員工的參與程度低。六西格瑪管理則旗幟鮮明提出了“全員參與”的口號。六西格瑪以客戶需求出發，基于業務流程的優化和管理思想，打破了傳統職能部門的分工壁壘。六西格瑪的實施不再是個人的主張，不再是某個部門的事情，而是一場企業整體流程的變革。實施六西格瑪要激勵和要求所有相關職能部門員工的深度參與，由此貫通業務流程的相關領域，使企業整體業務無邊界的流暢運轉，進而實現提高客戶忠誠度和增加企業利潤的財務目標。

在當今競爭日益激烈的環境下， 企業開始探索企業流程再造和六西格瑪管理法強強聯合，整合實施，實現一種更務實、更有效的系統管理活動。而通過對兩者的比較分析，我們可以看出，兩者既有相同之處，也有不同之處，兩者之間是相輔相成、互為補充的，這就為它們的整合奠定了基礎。（作者單位：山東東營職業學院）