企業價值的新增長點——寬帶薪酬

著名管理學家勞倫斯·彼得在其 1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業。對企業來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上，一方面使他們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，企業同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工，因此，企業也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度對優秀員工進行獎勵的晉升哲學使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。

一、寬帶薪酬的含義及起源

寬帶薪酬，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%，而在傳統薪酬結構中，區間的變動比率通常只有40%至0%。

它最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

二、寬帶薪酬的特點

1. 支持扁平型組織結構。從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。20世紀90年代以后，許多企業逐漸開始以扁平型組織取代官僚型組織結構。結構的扁平化使得企業的職位級別減少，相應地使得員工的晉升機會減少，因此，在增加薪酬方面也受到了限制。而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。它最大的特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制度。優秀員工在崗位不便的情況下也會由于優秀的業績而拿到較高的報酬。

2. 有助于崗位輪換。由于寬帶薪酬的工資結構級別數目相對較少，提高了企業進行員工崗位輪換的彈性，員工從一個崗位調到另一個崗位相對于傳統企業來說較為簡便易行。在寬帶薪酬結構中，由于兩個崗位同屬一個級別，企業也無須為崗位的細微變動而要對其進行大量的行政工作，如職務稱呼變動、相應的工資調整等。相對來說，寬帶薪酬結構使企業在崗位輪換中掌握更大的可行空間。

3. 有利于個人技能的提高。在傳統的薪酬結構下，員工的薪酬增加往往取決于職位的變化而非個人技能的提高，這樣就使得員工更加注重對職位的關注而不是個人能力的提高。但在寬帶薪酬體系下，同一級別內的薪酬變動幅度有可能比原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。這正好有利于企業引導員工將注意力轉移到個人發展方面去，將員工的注意力引導到公司著重強調的價值中去（如重視客戶、講求成本效益、以市場為本、注重效率以及個人技能的提升等），從而使員工工作的著眼點從“斤斤計較”個人利益轉向

到與公司利益結合的注重個人發展、參與市場競爭等方面。這可以大大提升公司的經營水平與員工素質。

三、寬帶薪酬的設計流程

企業具備了引入寬帶薪酬管理模式的條件之后，就可以進行具體的實施了。同所有的薪酬設計流程一樣，寬帶薪酬的設計要經過工作分析、崗位評估、薪酬調查等前期的準備工作。但值得注意的是，在國內的企業實施寬帶薪酬的過程中一定要注意兼顧外部競爭性和內部公平性。

1. 職位分析。如果想要確定清晰的寬帶級別與職位，首先就要對每個職位的職責有清楚的了解。如果企業已經有了完整的職位說明書，那么只需要根據職位說明書中的職責描述確定職位簇群；如果企業中還沒有完整的職位說明書，就可以通過問卷調查、訪談、關鍵事件等方法獲得相應的職位說明書。

2. 崗位評估。有了完整的職位說明書，接下來就要根據各職位的職責進行崗位評估。內部公平最核心的部分就是用崗位評估方法評價崗位的價值和貢獻。基本上所有的評估方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻職責。我們可以采用“因素評分法”來確定技術人員的重要性。國內許多企業的要素設計常用的四大崗位評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度和勞動條件。在外企中則是采用較為成熟的國際通用的職位評估系統。評估要素主要包括決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。但不論是國內常用的四大評價要素還是國外成熟的評估體系，企業在使用時都要符合三個特性。其一就是一致性，即所有評估要素的設計目標和文字說明的風格都應該保持一致；其二是相對獨立性，即職位評估的各項因素彼此間應相互獨立，盡量避免各種要素評價內容出現重疊交叉現象；其三是針對性，即使用的評價要素要符合企業的特點，避免不切實際的生搬硬套。

3． 選擇適合寬帶薪酬的職務層級。這是一個細致分析和篩選評估的過程，它決定了寬帶薪酬體系的企業內部實施的程度和范圍。因為寬帶薪酬的體系的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要。

4． 確定寬帶薪酬結構。當企業確定出實施寬帶薪酬的職位或部門以后，就要對其進行結構設計。我們要根據前面所做的職位評估確定寬帶數量以及職位所處的等級。一個寬帶薪酬結構需要設計幾個級別目前沒有統一的規定或標準。有些企業設計十個以上的寬帶級別，也有些企業只設計兩個級別。不過，寬帶薪酬數量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適。

5． 寬帶薪酬定價。在薪酬寬帶設計完成之后，接下來需要解決的一個重要問題就是如何為此寬帶級別定價的問題。美國學者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現出來： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。在這里，我們主要解決的BP和AP的定價問題。其中基本工資BP需要通過外部調查和內部評估來確定。企業若想吸引和激勵優秀的核心員工，企業工資水平就必須和當地的流行薪酬水平相近。因此，做好市場薪酬調查是非常重要的。首先，我們要了解企業所在同行業的薪酬水平，特別是企業高級管理人員和專業技術人員的薪酬水平，這是避免企業人才流失的一個有效途徑。其次，我們還要了解當地的薪酬水平。因為不同地區因為生活費用水平和生產力發展水平的不同，薪酬水平會有較大的差別。在國內企業，寬帶薪酬對于員工起薪如何設立是一個不容忽視的問題。除了通過外部市場調查外，我們還要根據企業歷史記錄結合自身規模、盈利能力、員工素質等一系列指標設計出來。

6． 寬帶薪酬的控制與調整。在公司內部初步確立了寬帶薪酬結構之后，并不代表完成了所有的程序。接下來要做的就是根據市場及企業內部的變化隨時調整寬帶薪酬的水平及結構。寬帶薪酬雖然由于其自身特點可以很好的應對內外情況的變化，但如果在實施的過程中忽略對其的調整與控制，有可能引發潛在的危機。因此，我們要隨時收集寬帶薪酬實施過程中的反饋信息以及來自市場環境、行業、員工和管理等各方面的信息，用有效的控制和調整化解可能的危機。

寬帶薪酬已被歐美等西方國家的企業做為薪酬管理的有效工具之一越來越廣泛地應用。對于改革中的中國企業，寬帶薪酬正是其中一種能為企業帶來價值的薪酬管理工具，只要能夠因地制宜地對寬帶薪酬加以應用，一定收益匪淺。在我國，企業要想在激烈的競爭中保持市場競爭力，最根本的一條就是要改革企業的經營體制與管理理念與方式，吸收國外的先進經驗，使企業在日益激烈的競爭中取勝。

（作者單位:西安電子科技大學經濟管理學院）