梁耀榮：ＴＣＬ多媒體空降新帥

梁耀榮

獲新加坡大學機械工程學士學位及工商管理碩士學位

自1978年起在飛利浦公司工作28年，于2007年4月離職前任飛利浦消費電子執行副總裁

2007年10月1日獲委任為TCL多媒體的首席執行官及執行董事

一段時期以來，TCL多媒體業務成為業界和媒體關注的焦點，有預測TCL并購湯姆遜公司后從此一蹶不振的，有傳聞稱TCL多媒體新興市場業務中心總經理、TCL-湯姆遜電子有限公司(TTE)首席運營官史萬文已請辭的。可喜的是，曾任職飛利浦的梁耀榮正式接任TCL多媒體CEO，上任才幾個月、首次正式面對媒體時，便透露了今年的目標：TCL2008年在全球的液晶（LCD）電視市場中的占比希望從目前的1.8%提升至4%，進入全球前8名。

TCL多媒體業務能夠急轉之下迅速崛起，這其中的故事引出了這段訪談。

《進出口經理人》：請先簡單介紹一下您的個人經歷。是什么機緣使您執掌TCL多媒體業務？

梁耀榮：我父親是廣東人，小時候去了新加坡，所以我是土生土長的新加坡人。

大學畢業以后我就加盟了飛利浦公司，到去年為止一共在那里工作了28年，期間親身從事過企業管理的每一個環節，包括企業兼并、工業管理、項目管理等，甚至在中國常駐的4年間我還負責過政府關系。當我去年55歲退休的時候，是飛利浦全球職位最高的亞洲人，我為此感到自豪。

飛利浦與TCL有著長期緊密的合作關系。我在飛利浦的時候就經常與TCL接觸，大概持續了六七年之久。

兩年半前，應李東生總裁的邀請，我在飛利浦擔任全職工作的同時，還作為他的私人顧問提供一些協助。退休之后，李總裁希望我花更多的時間來做顧問工作。在近四五個月的全職顧問工作當中，我對TCL有了更深入的了解，并與TCL的管理團隊建立了一定的感情，這也是我應李總之邀加入TCL的重要原因之一。另外一個原因就是我覺得這個工作非常有挑戰性，符合我一貫喜歡接受挑戰的性格。

《進出口經理人》：您是如何看待多媒體市場的競爭現狀和TCL多媒體的處境的？

梁耀榮：全球彩電市場總量進入一個比較平穩的發展時期，2008～2011年復合增長率為4%，其增長主要受以下兩個因素推動：一是全球經濟穩步增長和人口持續增長促進消費者的購買需求。二是產品技術更新換代。平板替換CRT，數字信號替代模擬信號，促使消費者購買更新產品。

從彩電行業的整體發展趨勢來看，目前彩電行業正處于變革時期，全球市場正快速從CRT技術向平板技術轉型。2008年全球平板彩電出貨量將超過1億臺，首次超過CRT電視，標志著彩電行業發展進入平板時代。這一轉變也加劇了整個電視行業的競爭。在中國市場，合資品牌憑借對核心面板資源的掌控，采取了新的渠道和價格策略，大力搶奪市場份額，對中國品牌形成了很大壓力。但隨著面板產能的擴大和供應的穩定，中國的電視廠商也在積極拓展上游價值鏈，逐步建立起產品競爭力。

TCL多媒體經過幾年的國際化業務重組與整合，已經逐步發展成為最具國際化基因的中國企業，公司在全球化運作、跨組織合作、技術開發、業務管理等方面取得了長足的進步，為未來業務的快速發展奠定了堅實的基礎。

同時，公司積極應對產業轉型的變化，采取了一系列卓有成效的措施，取得了令人矚目的市場表現。

公司已經與面板供應商建立了雙贏的戰略合作關系，通過合資生產液晶面板模組來提供供應鏈效率和減低產品成本。同時，開始在戰略OEM業務方面導入LCD產品，取得LCD電視銷售的突破性增長，形成至關重要的規模效應。

在產品競爭力方面，TCL憑借多年的研發經驗，通過優化全球研發能力，近年來推出了多款液晶電視，陸續獲得國內外大獎，包括中國的CCTV產品創新大獎、法國Janus工業設計大獎、德國“紅點”設計大獎等。同時，公司也在致力于拓寬產品線，尋求在數碼相框、藍光DVD、3D電視、智能網絡家電等方面取得突破。

大力提升內部運營效率，針對平板電視業務變化多、速度快的特點，不斷改善內部的生產制造和供應鏈系統，還投入大量資源與麥肯錫顧問公司進行了相關項目的合作，取得了喜人的效果。

公司在中國市場加強了市場推廣力度，優化產品組合，繼續保持著總體電視市場份額第一、LCD市場份額前三的領先地位。另外歐美市場和新興市場LCD銷售也都獲得顯著增長。

《進出口經理人》：在謀劃TCL多媒體海外策略時，針對不同的市場您制定了哪些相應的營運模式？如歐洲業務采用全新的是“無邊界集中”，那么對于新興市場，請具體介紹一下您的思路。

梁耀榮：在北美市場，一方面在美國當地的組織聚焦于市場和銷售，采用服務于重點客戶的銷售策略，包括大賣場（如沃爾瑪/K MART）、倉儲式購物店（如山姆俱樂部）、租售渠道（如Aaron's Rent）和區域消費電子零售商。另一方面在中國建立專門的團隊來提供產品供應的支持，針對不同產品采取靈活的供應鏈模式，在中國采購相關部件，組裝成整機出口北美，或以散件的方式出口到北美，在墨西哥工廠進行組裝，避開關稅壁壘。

在歐洲市場，采用“無邊界集中”式的業務模式，建立扁平化的組織架構，保持有競爭力的運營成本。前端聚焦于重點客戶和渠道的銷售，后臺采取靈活的供應鏈模式，從波蘭工廠或中國工廠直接向客戶出貨，減少倉儲和2次運輸環節。

在新興市場，2007年TCL采取業務聚焦戰略，進行了一系列有計劃的重組，針對不同區域市場采取不同業務模式，提高經營質量和產品競爭力，降低業務風險。

2008年工作的重點是：聚焦發展重點市場，在越南、菲律賓、印度等重點市場大力發展自營品牌業務；加強服務與合作，與渠道客戶建立更穩固的關系；加強供應鏈管理和業務控制，進一步提升內部管理，建立風險防范體系，提升財務核算能力；快速全面導入LCD產品。2007年已小規模導入液晶電視產品，收到了初步的成效，2008年將繼續提升LCD產品銷售，并以此來帶動傳統CRT電視的銷售上升。

同時，加大品牌代理業務及OEM客戶的開發，以品牌優、性價比好和服務水準高來拓展客戶渠道，增強議價能力。有選擇性地培養品牌代理重點客戶，適當投入資源進行品牌推廣，建立當地業務長期發展的基礎。

《進出口經理人》： 請介紹一下TCL多媒體的多品牌戰略，如何在歐洲和北美洲市場的客戶中建立認知度？

梁耀榮：TCL多媒體將沿用現有品牌戰略，繼續分區域市場使用不同品牌。

歐洲市場繼續使用Thomson品牌；

北美市場繼續使用RCA品牌；

中國區加強TCL品牌及樂華品牌推廣；

新興市場繼續加強自營業務TCL品牌的推廣。

Thomson品牌及RCA品牌在歐美都是歷史悠久的品牌，在當地市場都具有較高的知名度。Thomson品牌面對追求質量好、物有所值的液晶電視消費者，而RCA品牌的定位是以消費者買得起的價格提供具有最新技術的品牌產品，目標消費者是以產品價值為購買導向的群體。

《進出口經理人》：請重點談一談TCL在東南亞、拉丁美洲以及非洲等新興市場的運作經驗。

梁耀榮：TCL在東南亞、拉丁美洲以及非洲等新興市場主要有3種業務模式：自營品牌業務、品牌代理和OEM，我想重點介紹一下自營品牌分公司的運作經驗。

在進入新市場之前要進行充分的調研，了解當地市場狀況、競爭態勢、渠道形態等，根據自身實際情況選擇相應的業務模式，發揮獨有的競爭優勢，在獲取利潤的基礎上穩步發展。TCL多媒體就是按照這種思路在越南和菲律賓經營了近10年，取得了相對較高的市場份額，得到當地渠道的認同。

建立本土化的銷售隊伍，充分發揮當地人熟悉當地市場和法律法規的優勢，形成穩定的組織和團隊。

適當的品牌投入，形成一定的品牌力，增強產品議價能力。一些品牌在海外市場銷售時，受盈利能力的制約，沒有對品牌推廣投入資金，使得品牌影響力難以進一步提升，最終淪落成二、三流品牌，不利于企業的長遠發展。TCL品牌在菲律賓、越南等地經過多年的宣傳和推廣，已經擁有較高的知名度和影響力，為公司的長遠發展奠定良好的基礎。

建立供應鏈和成本方面的優勢，在當地市場擁有自己的生產基地，一方面能夠避免關稅、運輸等帶來的成本影響；另一方面能夠快速響應市場，加快產品的庫存周轉、資金周轉，避免因產品價格下降帶來的跌價損失。TCL在泰國、越南、印度、菲律賓等市場都擁有自己的生產基地，供應鏈比較完善，為當地市場銷售提供了有力的支持。

嚴格的質量控制體系和專業的售后服務團隊，提供高水準的售前和售后服務。產品質量存在缺陷將直接導致客戶滿意度降低、品牌形象下降等風險。TCL在自營品牌業務的當地市場均建立了完善的銷售機構和服務體系，由專門的售后服務部門進行備損件供應和管理、客戶信息管理理、服務商管理、客戶投訴處理、技術支持和培訓、上門服務等。同時總部也建立了強有力的售后服務支持體系和管理部門，為品牌代理和OEM客戶提供完整的技術支持保障和售后服務。

《進出口經理人》：您個人的興趣愛好及您的一生中最值得記憶的是什么？

梁耀榮：個人興趣方面我一直在追求工作和家庭生活之間的平衡，通過體育鍛煉來保持健康的身體和精神狀態。業余時間對全球很多領域的信息都很感興趣，譬如經濟發展、環境等。

CEO工作可以讓人獲得很多豐富的經驗，但也充滿了挑戰。領導TCL這樣一個國際化企業邁向發展的新階段要求我更深入地了解中國的市場、文化和中國人。

令人難以忘懷的時刻總是跟兩件事有關：一是幫助別人發展，并看著他們成長和成功；二是作為一支優秀管理團隊中的一員，為客戶提供產品和服務，為股東創造價值。