鞋服業(yè)內(nèi)銷(xiāo)非簡(jiǎn)單的操作

近年來(lái)，勞動(dòng)成本、人民幣升值和原材料成本上升，使鞋服企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力日益增大。從非官方的數(shù)字了解到，剛過(guò)去的第103屆廣交會(huì)，服裝紡織出口成交出現(xiàn)1/4的下降，下降趨勢(shì)迅猛。此外，服裝、鞋帽屬于我國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，也仍將在我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家間的貿(mào)易摩擦中占據(jù)主導(dǎo)地位。

出口風(fēng)險(xiǎn)加劇和利潤(rùn)空間降低，已迫使部分出口型企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)際紡織服裝品牌企業(yè)也看好我國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力，加速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。因此，鞋服企業(yè)要認(rèn)識(shí)和研究自己家門(mén)口的大市場(chǎng)，而不是再將出口作為唯一的贏利增長(zhǎng)點(diǎn)，這也許是目前情況下企業(yè)應(yīng)該做出的重要決擇。

打好渠道戰(zhàn)

杉杉、利郎、奧康、紅蜻蜓這些中國(guó)制造企業(yè)中耳熟能詳?shù)拿郑娂娛召?gòu)海外服裝品牌。與聯(lián)想—IBM聯(lián)姻所不同的是，這些企業(yè)的海外收購(gòu)計(jì)劃并不在于“走出去”，而是“拿回來(lái)”，海外收購(gòu)品牌，挖掘各自的渠道銷(xiāo)售潛力。

展開(kāi)海外收購(gòu)的國(guó)內(nèi)品牌都建有龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。杉杉目前在全國(guó)有近3000家專(zhuān)賣(mài)店，已整合了9個(gè)國(guó)外品牌進(jìn)入店中；奧康也有近3000家專(zhuān)賣(mài)店；紅蜻蜓專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量有2600多家；利郎專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量也超過(guò)千家。

對(duì)于動(dòng)輒擁有數(shù)千家直營(yíng)店、加盟店的紡織企業(yè)而言，“成敗于終端”的理念和做法，似乎成了鞋服企業(yè)出口艱難時(shí)的救命稻草。但上海智邑管理咨詢(xún)總經(jīng)理劉紹榮則對(duì)此顯示出了一絲隱憂，“消費(fèi)者對(duì)鞋和服裝的價(jià)值認(rèn)識(shí)已經(jīng)過(guò)兩代轉(zhuǎn)型，第一代是從正裝到休閑價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，第二代是從休閑到個(gè)性?xún)r(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，過(guò)去大部分以產(chǎn)品為導(dǎo)向的鞋服企業(yè)，對(duì)顧客的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的理解并不深刻，還不能真正說(shuō)是從顧客導(dǎo)向出發(fā)的企業(yè)。如果對(duì)于收購(gòu)的理解僅僅是放大渠道，放大銷(xiāo)售規(guī)模，那么企業(yè)的收購(gòu)并不能促進(jìn)企業(yè)能力的增長(zhǎng)，這種收購(gòu)只能算是短期行為，很難推進(jìn)企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)力明晰的公司。”

“有一種收購(gòu)，我覺(jué)得特別值得倡導(dǎo)，那就是在海外收購(gòu)設(shè)計(jì)師品牌。”劉紹榮解釋說(shuō)，因?yàn)樵谛I(lǐng)域，未來(lái)的品牌發(fā)展趨勢(shì)是設(shè)計(jì)師原創(chuàng)品牌，按照自己對(duì)風(fēng)格的理解構(gòu)建的品牌。縱觀現(xiàn)在的國(guó)際品牌，過(guò)去都是以這種形式成長(zhǎng)起來(lái)的。收購(gòu)一些不太有名但是風(fēng)格明晰的品牌，用這種設(shè)計(jì)能力來(lái)補(bǔ)充中國(guó)鞋服企業(yè)設(shè)計(jì)資源上的不足。以國(guó)際已有的設(shè)計(jì)資源來(lái)瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)的個(gè)性化需求，首先要找到細(xì)分市場(chǎng)，找到消費(fèi)人群，再去找國(guó)際品牌，看有無(wú)相應(yīng)的風(fēng)格。“這種收購(gòu)要反過(guò)來(lái)操作。”

鞋服企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)初步積累后，為謀求更大的行業(yè)利潤(rùn)，向價(jià)值鏈的上游邁進(jìn)。“現(xiàn)在，大家都想像國(guó)美一樣，在提升形象的同時(shí)在銷(xiāo)售渠道上引入更多的產(chǎn)品來(lái)賺錢(qián)。”一些企業(yè)想到了現(xiàn)實(shí)的贏利楷模。“鞋服行業(yè)很難形成真正的國(guó)美”劉紹榮又潑了一次冷水。

消費(fèi)品分成好多類(lèi)，有一類(lèi)是功能消費(fèi)品，像家電；有一類(lèi)是情感消費(fèi)品，受人情緒個(gè)性的影響較大，鞋服明顯屬情感類(lèi)消費(fèi)品。鞋服消費(fèi)有很多鐘情況，銷(xiāo)售終端已經(jīng)高度的多元化，不可能做成國(guó)美那樣壟斷70%～80%家電市場(chǎng)。要想多個(gè)終端使用同一渠道，除非開(kāi)商場(chǎng)，那就進(jìn)入了另外一種模式。

多品牌價(jià)值的維護(hù)，每個(gè)品牌保持各自的獨(dú)立性，特別是有高低端之別時(shí)。鞋服品牌的獨(dú)立性是最強(qiáng)的，和日用品也不一樣，寶潔做多品牌，她的終端都是同一個(gè)類(lèi)型。劉紹榮建議，“每個(gè)新的品牌都要有一個(gè)新的獨(dú)立終端和管理體系。”國(guó)際上真正的品牌公司，大多都是單一品牌，最多不會(huì)超過(guò)三四個(gè)品牌。像LV，旗下品牌大多是收購(gòu)而來(lái)，各品牌銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是分開(kāi)的，也就是說(shuō)，她的每個(gè)品牌相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的公司，她只是一個(gè)投資公司而已。

獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道，獨(dú)立的終端網(wǎng)絡(luò)，有自己獨(dú)立的管理平臺(tái)，在未來(lái)，中國(guó)也可能會(huì)出現(xiàn)多元化的投資集團(tuán)。

提升運(yùn)營(yíng)能力

無(wú)論以怎樣的方式，中國(guó)鞋服企業(yè)被迫或自愿都會(huì)更多關(guān)注國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。而趨勢(shì)巨變要求服裝行業(yè)既具備快銷(xiāo)品的高速運(yùn)營(yíng)能力，又能做到全面控制成本，還能充分實(shí)現(xiàn)少量、多款、個(gè)性化，這些相互沖突的要素成為滿(mǎn)足今天鞋服消費(fèi)市場(chǎng)的基本要素，從而使服裝行業(yè)從原來(lái)的簡(jiǎn)單操作變成最復(fù)雜的行業(yè)之一，流程重組、信息化、精益生產(chǎn)和敏捷生產(chǎn)、虛擬整合、品牌定位、終端連鎖，這些昨天離鞋服行業(yè)還有些距離的管理概念，今天已變成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)來(lái)源。以服裝業(yè)為例，劉紹榮也格外強(qiáng)調(diào)了其中關(guān)鍵性因素。

快速反應(yīng) 最近的一項(xiàng)市場(chǎng)研究表明：與行業(yè)專(zhuān)家將服裝定性為耐用消費(fèi)品不同，國(guó)內(nèi)中高端服裝消費(fèi)者已將服裝視為快速消費(fèi)性商品，每件服裝在主流消費(fèi)人群中的平均消費(fèi)壽命不超過(guò)3個(gè)月。消費(fèi)趨勢(shì)的快速化必然拉動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的調(diào)整，慢節(jié)奏的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、鋪貨必使服裝企業(yè)庫(kù)存高壘，每庫(kù)存半個(gè)月，利潤(rùn)會(huì)損失3%。

個(gè)性定制 中國(guó)的服裝消費(fèi)從未像今天這樣難以捉摸。中國(guó)服裝企業(yè)原來(lái)只需要預(yù)判下一季度的流行趨勢(shì)（其實(shí)就是香港或國(guó)外的當(dāng)下流行），然后根據(jù)預(yù)測(cè)開(kāi)始大規(guī)模生產(chǎn)，鈔票就會(huì)源源不斷地流進(jìn)口袋。但今天的中國(guó)服裝開(kāi)始進(jìn)入變奏曲時(shí)代，各種個(gè)性化的消費(fèi)需求蕪雜叢生，主流的消費(fèi)已經(jīng)被淹沒(méi)直至無(wú)聲，忽視個(gè)性的大規(guī)模共性化產(chǎn)品時(shí)代就此終結(jié)。

平價(jià)時(shí)尚 MNG、GAP、NineWest、Kookai、ZARA、HM，包括還未登陸中國(guó)大陸的Topshop等等，席卷全球的是一場(chǎng)平價(jià)時(shí)尚的革命，國(guó)際上對(duì)這類(lèi)時(shí)尚品牌的運(yùn)作方式做過(guò)精辟的總結(jié)，即：“一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格”。消費(fèi)者們已經(jīng)不需要在乎天長(zhǎng)地久的奢侈，只需要曾經(jīng)擁有的美麗。而這，其實(shí)很簡(jiǎn)單，“Mix Match”（混合與搭配），不需要太多的花費(fèi)，把屬于自己的風(fēng)格通過(guò)搭配彰顯出來(lái)。

鞋服強(qiáng)調(diào)時(shí)尚、快速。時(shí)尚的核心就是品牌經(jīng)營(yíng)；快速就是系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，要有明確的核心能力，快速的供應(yīng)鏈。劉紹榮說(shuō)：“這都不是過(guò)去中國(guó)企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，中國(guó)鞋服企業(yè)將會(huì)面臨不小的挑戰(zhàn)。”首先是速度的挑戰(zhàn)，不論是國(guó)際市場(chǎng)，還是國(guó)內(nèi)的一線主流市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，在消費(fèi)品領(lǐng)域這是一個(gè)主題，會(huì)發(fā)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨品更新的速度越來(lái)越快。第二是市場(chǎng)細(xì)分的挑戰(zhàn)。國(guó)人對(duì)品牌的理解不再只是一個(gè)概念，需要這個(gè)概念和終端風(fēng)格，和產(chǎn)品線的風(fēng)格，和整體的設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，是一個(gè)深入的風(fēng)格系統(tǒng)。一定要清楚中國(guó)本土消費(fèi)者的眼力，價(jià)值觀演變對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。第三是系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。原來(lái)是和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系好，就可以去那里分銷(xiāo)，現(xiàn)在不僅要找到好的代理商，還要找照準(zhǔn)企業(yè)自己生存的終端體系。終端的操作模式不成熟，很多想法皆為空。