貝發：在國內市場的完美蛻變

貿易壁壘，利潤空間下降，國內市場的迅速增長……無不吸引著原有的外向型企業紛紛把眼光瞄準了國內市場，外銷轉內銷成為了外貿行業的一大熱點。但是，熱點背后更多的是轉型的艱辛、迷茫、甚至失敗。產品、品牌、渠道、銷售方式、營銷團隊、內部管理……完全不同的市場，截然不同的操作手法，從外到內無疑是企業的一次蛻變與重生，而品牌和渠道則是重生的核心與關鍵。

在眾多失敗轉型的陰霾下，貝發扛起了外銷轉內銷的一面旗幟。通過品牌、渠道、產品的三重整合，正在一步步上演著從國際市場到國內市場的完美轉身和蛻變。

全球前三·中國市場無名的尷尬

從1994年到2004年，貝發的成長軌跡代表了中國大部分制造型、外銷型企業的成長路徑。以OEM起家，以低價和低成本競爭取勝。規模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，對于大多數的中國消費者乃至渠道商而言，貝發還都是一個陌生品牌，專家不得不用“隱形冠軍”來形容貝發現象。

和大多數外貿企業一樣，貝發面臨著由內到外的轉型壓力。必須要轉型！跳出制造業，站在行業的角度去重新定位，這是關鍵！貝發集團總裁邱智銘曾說：“怎樣去賣中國產品，研究這個問題，才是中國企業的出路。”

決策容易，艱難的是決策后的行動。對于轉型后的貝發而言，同樣面臨著市場、產品、品牌、渠道等問題，貝發的困境其實也是外銷轉內銷企業的縮影。

在產品方面，產品更新換代慢，新產品推出速度慢。產品組合差，產品品類不如競品。同時價格與利潤都缺乏競爭力，經銷商和終端都未主推貝發產品。

在品牌方面，雖然貝發是全球前三的文具企業，但是在中國市場幾乎沒有多少消費者認知這個品牌。貝發對中國市場而言更多是渠道品牌（而且不是強勢渠道品牌），而非市場品牌。

在渠道方面，網絡覆蓋不健全。以無錫為例，無錫代理商的下線網絡約1500家，而經銷貝發產品僅有40家，大部分都為空白市場。已有渠道銷售能力差，幾乎不動銷。在終端，貝發無論是在產品的陳列還是在人員促銷環節都不如晨光等競爭對手，終端銷售能力不足。

產品無優勢、品牌無認知、渠道多空白，還有諸如國內營銷團隊、營銷管理體系等等問題，讓轉型初期的貝發步步艱辛。

蛻變·源于品牌運營商的華麗轉身

產品、品牌、渠道是貝發開拓國內市場的3大關鍵障礙，也是貝發要取得成功轉型的3大關鍵。

解決產品單一、品牌無名、渠道空白的問題，如果依靠傳統的做產品、打品牌、建渠道的方式顯然無法與原有的文具企業形成有效的競爭，在其他競品先發優勢的條件下無法完成產品、品牌與渠道的構建。打破常規才是轉型關鍵。

奧運獨家供應商成就了貝發非常規操作的契機。貝發一方面利用奧運品牌，整合上游的文具供應商成為貝發奧運文具產品的制造商，實現了產品的多元化，從單一筆過渡到整個文具行業產品的整合，在豐富產品線的同時，增強了與下游渠道的談判力。另一方面，利用奧運終端以及奧運品牌的市場拉動力和豐富的產品線，將下游渠道商全部納入貝發的渠道體系，通過產品輸出、品牌輸出、營銷模式和管理的輸出，實現各終端、各渠道的整合。

通過奧運向上整合供應商，解決產品問題，向下整合渠道商，解決渠道問題，同時利用奧運的品牌號召力，解決品牌認知問題。奧運的契機，整合的魄力，讓貝發實現了一石三鳥，奠定了成功轉型的基礎。

百強合作·升級產品

貝發以產品整合為核心，整合了包括書寫工具、耗材、辦公家具等辦公用品生產企業，打破了原有產品的單一和品類的不足，在增強產品線的同時，通過與上百個供應商實現產業聯盟，打造國內全新的文具供應商航母模式，利用規模經濟，實現整個供應鏈整體成本降低。另一方面，通過產業鏈的整合增強了和渠道上的談判籌碼，利用一站式購物的規模、低成本吸引渠道商加入，為渠道的拓展打下基礎。上游供應商的辦公用品全體系的整合最終形成了強勢穩定的供應商體系，在解決產品問題的同時一定程度上解決了渠道的進入問題。

千家萬店·精耕渠道

在渠道方面，確立了“以終端文具超市為載體，以集成供應鏈為手段，成為中國文具行業價值鏈的管理者”的戰略目標，以及“經營一個文具產業、打造十個知名品牌、搭建百強企業平臺、建設千家連鎖分點、整合萬家銷售終端”的名為“個十百千萬工程”的實務操作模式。

通過在傳統文具渠道構建專銷貝發系列產品的“分銷一體化聯盟”——聯銷體，創造新型的文具分銷業態與合作方式。通過第三方合作物流的扁平化設置與信息化配合，達成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網絡建設層級。通過電子商務平臺的建立與應用，迅速在中國一二三級市場普及與導入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網絡的擴展，創新奧運系列終端模式與服務業態，不斷發展與擴大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務體系。

其創新分銷模式如下圖所示：

在建立分銷渠道后，有選擇地進入合適的終端并促進終端的動銷才是貝發能否成功轉型的關鍵。貝發的終端策略是：以產品集群展示為舉措，以重點形象終端為驅動，以核心銷售終端為重點，以加盟專賣店為核心，以創新性終端為補充。

在終端的開發和管理上，貝發從“銷量占比”、“形象優劣”、“利潤貢獻”、“貝發新模式的感興趣程度”這四個緯度對29個終端類型進行綜合評判，形成5個終端等級，確定其重要主攻終端。并以此制定了終端五大級別分策略進入和管理。

優質終端 在批發市場中選擇最好的檔口、最大的店面進行陳列展示。在全國及地方KA中，主要以店中店和專區的形式進行展現。奧運專賣店，完全以加盟店形式進行形象展示。文具連鎖，主要以專區、專柜、專位形式進行展示。文具小店，主要以專柜、專位形式進行展示。文具大賣場，主要以專區、專柜展現。奧運特許店，部分特許店中貝發產品以店中店、專區形式進行展示。批零兼營店，主要以專區、專柜進行展示。

次優終端 選擇合適的B2B公司，全面進入禮品公司和教育系統超市，選擇幾家結成戰略合作伙伴聯盟建立大客戶直營店。

一般終端 企業單位采購/學校團購方面抓住大中型企業、學校。選擇性進入廣告公司。選擇具有全國影響力網站進入電子商務平臺。選擇三少數重點城市進入商場。抓住時機進入政府采購指定供應商。

可關注終端 選擇連鎖性禮品飾品店進入禮品、飾品店。選擇地方性進入中小超市、便利店（連鎖）。選擇性進入雜貨店（非連鎖）。聯合地方經銷商力量共同操作“自建電子商務網絡”。在旅游景點以禮品銷售為主。

低關注終端 極少投入連鎖服飾店，暫不進入火車站及火車上、票務公司、辦公家具市場和3c市場。

這種主次分明的終端策略，使貝發集團的終端系統得到了全面的提升。同時，針對不同的終端類型，給予在終端形象展示、促銷活動支持、促銷人員支持、物料支持、宣傳推廣支持的不同力度，幫助終端動銷。從而保證了貝發千家萬店渠道體系的穩定。

事件行銷·拉升品牌

無論是超女事件還是奧運供應商事件，貝發一次次利用事件制造眼球效應，引發了市場的關注。

事件行銷最關鍵的不在于是否能抓住熱點的事件，而在于是否能利用好熱點事件，形成一整套體系化的傳播推廣，從而最大化地放大熱點事件的效應，將事件本身與品牌進行完美的嫁接，實現品牌認知的提升。

在利用奧運事件提升貝發品牌認知方面，貝發緊緊圍繞奧運的品質、奧運的速度、奧運的樂趣三個方面，將貝發品牌與奧運事件進行完美嫁接，從而保證了熱點事件服務于品牌，而不是品牌與事件的兩層皮效應。

在事件與品牌完美嫁接后，貝發整合傳播首要解決的問題是——貝發在市場上的精彩“亮相”，給目標客戶一個準確、全面、系統的精確和正面認知。貝發整合傳播需要解決的核心要點是——圍繞品牌核心價值向市場快速、全面、集中傳播貝發的“貝發整體商業形象”。

貝發集團的品牌傳播體系是基于品牌定位和核心價值，以消費者為受眾核心，兼顧各方利益，以信息化為導向，結合客戶關系管理思想而開展的以建立品牌形象為重點的高空傳播和以促進實時銷售為重點的低空傳播互相整合的整合傳播體系。

在傳播方式的選擇上，貝發以“使客戶真正徹底地了解貝發企業的實力；進而獲得用戶對品牌的認可”為目標。通過提升品牌的知名度，從而升級為企業帶動產品的一流品牌形象。

貝發用奧運杠桿整合中國的文具產業，通過奧運資源的強大吸附力，對上游供應商實施產業聯盟，構建緊密型的供應鏈結合體，對下游用新的概念、新的產品、新的平臺、新的模式來實施大規模、超速度、扁平化的渠道資源整合，使上下游和貝發一道共享奧運商機與未來中國新興的文具市場整合后呈現出的碩大蛋糕。品牌、產品、渠道的完美整合，實現了貝發從外銷到內銷的完美蛻變與轉型，也給予了正在內銷轉型中企業一些思考與啟迪。