我國企業(yè)跨文化管理的探討

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，全球出現(xiàn)了越來越多的跨國公司，這些公司有遍布世界各個(gè)國家和地區(qū)的分公司、合資公司及控股公司，公司內(nèi)部會(huì)有來自不同文化背景的員工，公司的經(jīng)營管理也會(huì)面對不同國家地區(qū)的文化差異。如何在各種不同的地區(qū)文化背景差異下，進(jìn)行跨文化管理，制定出企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，也日益成為決定一個(gè)企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵因素。

一、跨文化管理及其差異性

跨文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容、理解的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務(wù)是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以及維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。

1.文化的差異性及其指標(biāo)

荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯坦德（G.Hofstede）從管理心理學(xué)的角度為“文化”一詞所下的定義是：一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開來。

霍夫斯坦德針對跨國公司的雇員，進(jìn)行了遍及五十個(gè)國家和三個(gè)地區(qū)，長達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項(xiàng)描述文化差異的指標(biāo)，其內(nèi)容包括：

（1）權(quán)力距離。即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。

（2）不確定性避免。在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。

（3）個(gè)人主義與集體主義（Individualism Versus Collectivism）。“個(gè)人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值的需要，依靠個(gè)人的努力來為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報(bào)。

（4）男性度與女性度。即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，而女性社會(huì)則與之完全不同。

企業(yè)跨國經(jīng)營由于其員工處在不同的文化背景所產(chǎn)生的文化沖突，對一個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營的企業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。如不有效進(jìn)行跨文化管理，將會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的低效率。在內(nèi)部管理上，由于人們之間不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范，必將導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，提高企業(yè)管理運(yùn)行的成本。

2.跨文化沖突的解決與融合

文化沖突的存在，無法回避也無法制止，會(huì)對跨國企業(yè)的經(jīng)營管理造成困難。但同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的，是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。解決跨國經(jīng)營企業(yè)的跨文化沖突，其根本途徑是加強(qiáng)對兩種文化的認(rèn)識(shí)和理解，建立起文化選擇與調(diào)適機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩種文化的融合。

形成跨國經(jīng)營企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，一般需經(jīng)過沖突期、交匯期最終達(dá)到融合。

在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現(xiàn)在心理上，對對方文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個(gè)時(shí)期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業(yè)管理工作的順利進(jìn)行，也影響兩種文化的交匯與融合。在此階段，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識(shí)對方文化和己方文化的差異，從而表現(xiàn)出他對文化的理解和尊重，要認(rèn)識(shí)到尊重對方文化就是尊重對方的人，因?yàn)樽鹬貙Ψ轿幕请p方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對它方的民族性、國民性、行為方式、人格價(jià)值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會(huì)和捕捉到對方的觀點(diǎn)及在不同

文化理念引導(dǎo)下的表達(dá)方式，才能兼顧雙方不同的文化角度，達(dá)到真誠的合作。

所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時(shí)期，在這一時(shí)期，人們能夠?qū)λ轿幕M(jìn)行接納和認(rèn)同，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點(diǎn)，看到對方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷和對方文化的長處，形成相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短的局面。

所謂融合，是指跨文化的全面融合。在跨國經(jīng)營企業(yè)中形成既認(rèn)可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

二、文化因素對企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的影響

1.文化影響市場選擇

市場營銷專家認(rèn)為，國與國之間的創(chuàng)新傾向主要取決于國與國之間的文化傳統(tǒng)和新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間。

社會(huì)學(xué)者認(rèn)為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩類文化類型。在高背景文化中，內(nèi)部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會(huì)內(nèi)部差異大，存在的許多“亞文化”相互獨(dú)立。這樣信息不易傳播和接受。例如，研究表明，日本、韓國、中國臺(tái)灣三個(gè)高背景文化市場的“模仿傾向系數(shù)”都大于美國。他們新產(chǎn)品引進(jìn)比較晚，但普及速度都比美國快。

2.文化影響提供的產(chǎn)品和服務(wù)

在決定向國外市場提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。例如，在中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭奠之意。美國的“可口可樂”在全球的營銷戰(zhàn)略的勝利，取決于其廣告制作適合于各國國情。

3.根據(jù)文化差異選擇進(jìn)入新市場的方法

在進(jìn)入新市場時(shí)，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進(jìn)入市場的方法，這是決定方案取舍的關(guān)鍵。

4.企業(yè)文化成為激蕩公司發(fā)展的動(dòng)力

跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜和權(quán)力分散的環(huán)境中，管理的首要訣竅是，明確自己的企業(yè)文化。如“IBM意味著服務(wù)”，松下原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的幸福；致力于世界文化的長遠(yuǎn)發(fā)展”等。有了企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力，在公司面臨困境時(shí)，公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

三、我國企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略

我國企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

1.識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同

按美國人類學(xué)家愛德華·郝爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量。因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時(shí)間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。可見不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對性的措施。

發(fā)展文化認(rèn)同，需要跨國經(jīng)營的管理人員發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能與技巧，可體現(xiàn)在：

跨文化溝通。國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解、統(tǒng)一的價(jià)值觀體系下形成的“核心技能”，而跨文化溝通是形成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須建立跨文化溝通的機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要有意識(shí)地建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。

跨文化理解。理解是促成溝通成功的重要條件。它包含兩個(gè)方面的意義：一是“要理解他方文化，首先必須理解自己的文化”。對自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們在跨文化交往中能夠獲得識(shí)別自己和有關(guān)他方文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他方文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，擺脫原來自身的文化約束，從另一個(gè)不同的參照系（他方文化）反觀原來的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ轿幕扇∫环N較為超然的立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。

2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就一批高質(zhì)量跨文化管理人才

企業(yè)跨國經(jīng)營中，在東道國的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變——追隨文化策略；二是改變?nèi)恕獎(jiǎng)?chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略屬于第一種方式，使企業(yè)的跨國經(jīng)營成為東道國的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營”。在這一種方式中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程，即對東道國文化的學(xué)習(xí)。

3.建立共同經(jīng)營觀，建設(shè)“合金”企業(yè)文化

通過文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體相互融合，如同一群人隨著音樂起舞而不會(huì)相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國際企業(yè)的文化變遷能力。

對于開展跨國經(jīng)營的我國企業(yè)，要在投資對象國建設(shè)“合金”企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與。國際企業(yè)的跨文化參與系指通過文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

（作者單位：廊坊師范學(xué)院）