如何與沃爾瑪一起跑

山楂與現金流

春天，山東濰坊一帶的山楂樹綠意盎然，白白的山楂花隱現在枝頭。酸甜的山楂果，在農村長大的王煥民心中滋味也是有酸有甜的。

1990年代，眼看著村民們種植的山楂賣不出去，王煥民很難過。爸爸、叔叔在村里建了一間小山楂加工廠，可日子總是過得緊巴巴的。2002年，20多歲的王煥民和哥哥接手父親的工廠——濰坊華夏食品廠。這個小工廠當時只有20多人，生產是季節性的，年加工山楂600多噸，好在30多年家傳的加工經驗使華夏食品的產品質量比較過硬。但不久王煥民就發現，他們擅長生產而不懂銷售。“爸爸告訴我的銷售秘訣就是拿著樣品到各地去找糖酒公司。”王煥民對《商務周刊》說。

王煥民在叔叔的帶領下跑遍了全國各地。可是他們發現許多地方的老客戶——糖酒公司都已倒閉。無奈之下只能再去找各地的批發市場。他說：“合肥的十里鋪市場、上海的長江批發市場，我試過太多的地方。結果一些人拿了貨走人了，一些拿了貨不賣，過期后退給我，還有一些賣了也不給錢。”

2005年的一天，王煥民到南京推銷時無意間走進一家沃爾瑪超市，發現華夏食品的產品在里面賣得很好。“批發商拿了咱的貨也是進超市，我們還是直接聯系超市吧。”王煥民對叔叔和哥哥說。就這樣王煥民通過114查號臺找到沃爾瑪南京店的電話，并最終簽訂了一個分區合同，每周一個店提供1噸的貨。

從此，華夏食品闖進了這家世界最大的零售商。沃爾瑪的回款非常及時，到期100％結款，這是久歷江湖磨難的王煥民沒有想到的。“如果當時我們不和沃爾瑪合作的話，我想也許現在都沒有我們這個企業了。”王煥民感慨地說。當年，華夏食品向沃爾瑪提供了50萬元的貨，到2007年銷售額達到了300萬元。

“在市場環境相對不成熟的中國，沃爾瑪的一個小小的誠信行為，都會成為很大的優勢。供應商們因此把沃爾瑪視為上帝一般，這并不奇怪。”《沃爾瑪效應》一書的作者，美國《Fast company》主編查爾斯·費什曼對《商務周刊》說。

上帝，王煥民并不認識，但他知道，沃爾瑪帶給他就是生存機會和廣闊的市場。

成為沃爾瑪的供應商后，華夏食品在其他超市和經銷商的銷售也大幅提高。沃爾瑪供應商身份，證明了華夏食品的產品質量和企業實力，這自然增強了華夏食品談判能力。“現在許多經銷商想代理我的產品都必須是現款了。”王煥民說，以往壓貨的方式一去不復返，自己的生意越做越輕松。

在基本的生存問題解決之后，沃爾瑪又帶領華夏食品擴大市場。

2007年初，安徽蕪湖沃爾瑪開店，王煥民被震撼了。開店僅三天，華夏的一種單品每天都有超過1噸的銷量。“小小的山楂片，單一個商家，一個單品能銷售這么多我還是第一次聽說。”王煥民說。在蕪湖，沃爾瑪營業部總監葉小鳳找到王煥民，建議他去廣東做，廣東的沃爾瑪比較集中。2007年5月，華夏食品就殺入廣州市場。

“我現在就想，沃爾瑪現在開店的速度很快，那我們也得加快腳步去擴大生產規模，爭取在三年內能給全國的沃爾瑪店供貨。”王煥民介紹說，現在華夏食品一共供應沃爾瑪25家賣場，其中廣東區22家，華東區3家。25個店的數量還不到沃爾瑪中國的1/4，未來發展空間很大。

現在的華夏食品100多名工人，一年四季每天24小時連軸干，年產也才2000噸。如果能給沃爾瑪全國供貨，產量至少還得增長4倍。

華夏食品公司有核心競爭力嗎，想過自主創新嗎?對于這些時髦的問題，王煥民語速很快地回答到：“我們的核心競爭力就是貨真價實。對于創新嗎，我常去蘇果、家樂福、大潤發等超市轉，看到別人有了新花樣，我就學習一下。”

在他看來，山楂產品不需要太多自主創新或高科技的東西。“30多年前我父親他們就是生產這些山楂片，現在我們還不是吃這些?只是多改變了一些形狀、顏色和口感。再有就是加一些姜汁、胡蘿卜汁什么的。”

王煥民覺得他所在的行業暫時不必考慮太多，未來即便出現革命性的創新跡象，作為企業，總得先熟悉市場，擁有資金實力，才能應對未來的變化。

“沃爾瑪給了我面對未來所需要的一切，至少現在看來是這樣的。”他充滿信心和感激地說。

螺旋的結果

與在農村長大的王煥民不同，新保利公司董事長劉煒舜出生于香港，13歲漂洋過海到美國求學，1993年從美國Rensselaer Polytechnic學院畢業，獲得機械工程學士學位。

2000年劉創立了自己的公司，主要業務是貼牌加工。當時的新保利除了制造加工外，并沒有像樣的研發設計能力，技術人員的主要工作就是為客戶制作樣品。“從美國求學回來，我當然知道一個企業持續發展的根本是什么，但當時創新的動力和資源都不具備。”劉煒舜對《商務周刊》說。

2003年，事情出現了轉機。沃爾瑪的一個買家向新保利公司提出一個設計理念：記憶海綿空氣床，并要求公司盡快提供設計的樣品。海綿空氣床比普通的海綿床舒適度要高很多，它依據人體工學原理設計，利用空氣的浮力能將人的身體均勻托持，實現睡床與人體緊密貼合。

“當時這種床在全世界市場上都沒有，沃爾瑪前后選擇了五六家供應商，提供了十幾種樣本，最后我們的海綿空氣床入選了。”劉煒舜對《商務周刊》回憶說。在隨后與沃爾瑪合作的5年中，新保利逐步涉入了產品設計和開發。一開始是沃爾瑪向他們提出設計理念，后來隨著業務深入，新保利將自己設計的產品推介給沃爾瑪，然后雙方互相交流。

在新保利公司的香港總部，有一臺電腦可以看到沃爾瑪“零售連線”，它可顯示出各種產品的銷售量和銷售速度。根據這些數據，新保利就可以知道消費者對每種商品的喜惡。為了滿足消費者的需求，新保利就得不斷改進產品設計或選用新材料。與此同時，沃爾瑪也會將調查來的消費者對產品的建議和信息與他們共享。

劉煒舜說：“沃爾瑪的采購部門非常了解市場，這是他們的專業，再結合我們制造企業的開發能力，就能生產出很好的產品。”

現在，新保利的充氣浴缸不僅帶有按摩、加熱功能，還能過濾水，相對于陶瓷產品功能一點都不差。公司也已經擁有五六項自己的專利。當初只能貼牌的新保利現在的業務是混合型的，貼牌和自主品牌的生產量各占50％。“推出自主產品和自主的技術對我們這樣的企業來講是很好的獲利途徑。這我當然知道。”劉煒舜說。

美國楊百瀚大學全球供應鏈管理中心教授斯丹利·福斯也認為：“中國的供應商向沃爾瑪提供產品的時候，會不自覺地向他們學習創新技術。他們可以用有所學的創新技術使公司成為一個更快的創新者。”

成為沃爾瑪的供應商后，沃爾瑪幫助新保利全方位地提升了企業功能。然而，費什曼顯然對此有些擔心，他說：“沃爾瑪已從產品、車間延伸到工廠的每個角落了。”事實上也是如此，新保利公司從生產合同到運輸方式，到勞工、環境的條件設置和監管，再到設計研發，都與沃爾瑪密切相關。

在談到沃爾瑪對供應商的影響時，斯丹利·福斯教授提出了一個“螺旋”的概念——沃爾瑪像個螺旋一樣，從一開始接觸，它就會旋轉著深入一個制造企業的內部，影響力也逐步加深。

“任何一家企業，無論生產什么，一旦開始和沃爾瑪做生意，就得照他的規矩來。如果不和沃爾瑪做生意，它也將無法再進入業界領先的行列。”弗什曼說，“沃爾瑪不再受到市場力量的左右，而是它主導了市場。許多企業一旦失去沃爾瑪，可能就會面臨像尼爾森草坪設備公司的命運。”

但這一說法，并沒有得到新保利公司董事長劉煒舜的認同。記者向他詢問，“在和沃爾瑪合作之前，有沒有聽說過沃爾瑪會導致一些小供應商破產的消息?”

“我自己就是從小供應商做起的。我從來沒聽說過這種故事。”劉煒舜回答到。

“那你現在做好心理準備，沃爾瑪未來可能給你造成不利嗎?”

劉的回答是：“我覺得一家工廠，只要有競爭力，有好的管理體系，外面發生什么都沒關系。人無法預見未來，我們只要認真做好自己的事情就可以了。”

在他看來，新保利從貼牌到有了自己的品牌，到現在可以自主研發產品，有了自己的專利，就是為了一旦有一天不與沃爾瑪合作了，工廠也能生存。

“新保利在研發、生產和銷售上都是以沃爾瑪為假想市場，這不危險嗎?”面對記者提問，劉煒舜說，“沃爾瑪當然不是市場的全部，我們自己在美國新澤西州也設有專門的市場研究公司。”

從理論上講，如果公司成為沃爾瑪的供應商之一，那么可以從沃爾瑪處學到創新技術，然后再自主運用到其他領域來滿足其他不同客戶的要求。在采訪中，記者發現，目前中國的沃爾瑪供應商也確實很重視沃爾瑪之外的客戶的開發。

2007年，沃爾瑪中國最主要的水果供應商深圳鑫源懋公司在沃爾瑪銷售額超過了1億元，但這只占該公司總銷售額的25％。浙江納愛斯集團在沃爾瑪的銷售額也只是占集團總銷售額的25％即便是比例最高的濰坊華夏食品，也只是30％的產品直供沃爾瑪，30％通過其他經銷商進入沃爾瑪，另外40％賣給其他銷售商。

據說，沃爾瑪有一個規定。任何一個供應商最多只能將其產品產量的50％銷售給沃爾瑪。

“事實上，無論企業大小，產品種類多少，都應該做到均衡銷售。”納愛斯集團有限公司全國終端辦經理、重點客戶部主任梁少平對《商務周刊》說，“這樣不僅可以分散風險，還能聽到多方面的市場情況。”

牽制和需要

不管沃爾瑪有多重要，但“Business is Business”，沒有人愿意把雞蛋放在一個籃子里。除了要重視沃爾瑪之外的客戶的開發，供貨商還必須培養自己與沃爾瑪更強的談判能力——它必須有比價廉物美更多的沃爾瑪需要的東西。

2007年12月，沃爾瑪在中國的第100家店在湖南婁底開業，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌出席慶典并講話，納愛斯總裁莊啟傳也應邀到會。在茶歇期間，兩位總裁談了一個多小時。陳耀昌向莊啟傳介紹，沃爾瑪目前的工作重點之一就是推廣環保節能的產品概念。

“這個概念剛好和納愛斯的最新經營思路吻合，大家知道，從2007年起，我們推出了天然皂粉。它不是合成的，不是化學的，它是植物類的原料提煉而成。這正是沃爾瑪最需要的產品。”梁少平愉快地說，雙方一拍即合，天然皂粉在沃爾瑪隆重推銷。

納愛斯與沃爾瑪合作是從1996年沃爾瑪在中國開第一家店就開始的，12年來，納愛斯的洗衣粉、洗潔精、肥皂的銷量每年都有50％－100％的增長。與新保利不同，納愛斯業績的持續增長和發展主要原因是從成立之初就確立了自主創新之路。納愛斯的創新，從產品角度來形容就是——別人做合成洗衣粉，他們做天然皂粉，別人作功效牙膏，他們做營養牙膏；別人作成人牙膏，他們就做中國兒童第一品牌。

在談到與沃爾瑪的關系時，梁少平說：“沃爾瑪與我們的關系，與其他零售商與我們的關系一樣，做生意就是做生意，只有利益，如果說區別就在于各自的方法和手段不同，操作模式不同，但本質是一樣。天然皂粉全世界只有我們一家公司有，別的公司沒有，僅憑這一點，我們與沃爾瑪合作的基礎就會很牢固。”顯然，一家洗滌清潔用品企業一年銷售額達到70億元，并不是靠運氣得來的。2009年，納愛斯將突破銷售收入100億的目標。

“這就是我為什么常說，你有多強，你對于沃爾瑪來說就有多重要。”查爾斯·費什曼這樣評價到。可口可樂、寶潔和卡夫就做到這一點，沃爾瑪想要銷售可口可樂，就不能再銷售其他類似的品牌。這也決定了企業的不斷創新和核心競爭力才能成為沃爾瑪供應商最好的護身符。

在費什曼看來，如果你是一家具有創新能力的公司，你就可以從沃爾瑪那里獲得創新。如果你是一家本來就沒有創新力的小廠，那你就無法從沃爾瑪那里獲得創新——甚至很快就會被這個高速行進的巨人拋到身后。