愛康國賓快步走

張黎剛連在辦公大樓內(nèi)走路都像小跑一樣。這位愛康國賓董事長兼CEO在2007年12月完成了公司第三輪融資，獲得了2500萬美元注資，現(xiàn)在，他需要領(lǐng)導這家剛剛4歲的公司快速擴張。

愛康國賓的計劃是用2—3年時間完成上市，為此，愛康國賓在未來一年內(nèi)計劃將其體系內(nèi)的近10家體檢與醫(yī)療服務(wù)中心擴展到20家以上，以及建立一個更為完善的客戶服務(wù)平臺。更為長遠的規(guī)劃是，未來5年，愛康國賓在全國主要城市建立60家以上大型體檢和醫(yī)療服務(wù)中心，建立起一個1000個坐席的客戶服務(wù)中心，與全國主要的三甲醫(yī)院建立合作服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

這是一個艱巨的任務(wù)——它能夠完成嗎?投資家們顯然愿意相信這一點。最新一輪投資愛康國賓的風險投資商(VC)共有6家：美林證券、ePlanet、華登國際、美國中經(jīng)合集團、上海創(chuàng)投和清科集團，這個中西合璧的組合共同完成了中國健康醫(yī)療領(lǐng)域迄今為止最大一筆風險投資。

事實上，在VC圈子里，愛康和攜程、eLong模式的相似性已經(jīng)被多次討論。同樣是以網(wǎng)絡(luò)為平臺，實行會員制，做橋梁中介和管理工具，攜程、eLong針對的是機票、酒店等旅游產(chǎn)品，而愛康連接的是醫(yī)療機構(gòu)和健康咨詢。實際上，張黎剛正是當年elong網(wǎng)的創(chuàng)始人之一。2006年10月，愛康開始了第一次收購行動，收購了北京庇利積臣門診部，這是一個來自香港、以口腔醫(yī)療服務(wù)見長的全科診療系統(tǒng)，為愛康在華東和華南市場帶來了5家實體醫(yī)療機構(gòu)，初步完成地域上的全國布局和線上團體客戶對接。愛康也由此轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覔碛袑嶓w店的醫(yī)療機構(gòu)。它的一大優(yōu)勢是與300多家醫(yī)療機構(gòu)建立了合作網(wǎng)絡(luò)，而且會員人數(shù)第一年就超過了1萬。

在這一過程中，張黎剛通過一個基于IT平臺的管理系統(tǒng)來進行統(tǒng)一管理，并讓用戶更有黏性，360度健康全管理的目標在愛康得以順利實施。2007年，愛康開始了更大的轉(zhuǎn)變：與實體醫(yī)療機構(gòu)國賓醫(yī)療合作，成立愛康國賓集團，一舉成為中國最大的體檢與健康管理連鎖機構(gòu)之一。

根據(jù)張黎剛介紹，2007年獲得資金之后，愛康國賓在北京、南京又成功收購了兩家實體店北京是提供中高端體檢服務(wù)的寶迪沃體檢中心，在南京收購的健康園體檢中心則是南京第一家私立的獨立體檢中心，可以提供幾萬人體檢的服務(wù)。

張黎剛很清醒地認識到，在高速收購和擴張中存在一個很關(guān)鍵的潛在風險：如何整合并購企業(yè)。實際上，愛康國賓提倡自我創(chuàng)新的服務(wù)型醫(yī)療方式，用張黎剛的原話來說，“就算是學習醫(yī)療的人，一些理念也是不一樣的”，管理人員首先就需要一段時間的磨合。

除了花3個月時間完成了對IT系統(tǒng)和管理平臺的統(tǒng)一化和規(guī)范化管理之外，張黎剛的辦法是，用之前4年中構(gòu)建的強有力的企業(yè)文化來解決人的融合問題。“企業(yè)上下持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)、勇于挑戰(zhàn)困難、不斷貫徹公司理想等態(tài)度，是決定公司整合成功與否的軟力量。”張黎剛說。還有很關(guān)鍵的一點在于執(zhí)行力，他認為這一點在愛康國賓早有體現(xiàn)，比如短短三年就把傳統(tǒng)的醫(yī)療機構(gòu)和新興IT服務(wù)連接到一起，就很能說明愛康國賓的執(zhí)行力。 “這些無法用數(shù)據(jù)衡量卻非常重要的因素，是愛康國賓能夠快速完成收購和整合的關(guān)鍵性保證。”張黎剛說，“為社會提供最好的醫(yī)療服務(wù)是我們每個員工的目標，這也已經(jīng)成為我們最有凝聚力的企業(yè)文化。”