３年摘掉１０年“困難戶”帽子

韋蘇華轉變思維使得鹽城華夏公司5年之間利潤翻了13倍

“2003年到2006年，打個比方，我感覺就像是臥薪嘗膽。”鹽城華夏高空建筑防腐維修有限公司總經理韋蘇華哈哈大笑。“打個比方”是韋蘇華的口頭禪，每5分鐘就能聽到一次。即使剛認識韋蘇華不久的人也能察覺，每當遇到難以明確表達的情況，他就喜歡用這種轉換方式的說法。

或許是這種習慣轉換方式的思維，使得韋蘇華能夠把十幾年不盈利的企業盤活。成立于1979年的鹽城華夏公司在2003年一度已經撐不下去，擺在公司領導面前的問題是：要不要改變企業集體所有制性質？改制后誰來收攤子？

“瞎子摸象也要走下去。”后來韋蘇華回憶道，只有他自己才知道這幾年頂著壓力走路的艱辛。

立下軍令狀

其實當初這座山原本不是壓在韋蘇華的頭上的。“股份制后首先被推到前面的人不是我，當時我是二把手，后來第一個人干不下去我才頂上的。”

企業改制到2003年早就不是新鮮事，很多集體所有制企業20世紀90年代便開始熱火朝天地尋求改變，隨后跟上的鹽城華夏公司面臨著同樣的改制后問題：2003年雖然已經股份制化了，但是大家依然處在觀望狀態，帶頭人也不敢大刀闊斧地改變公司運營，向大家保證把公司扭虧為盈。

危急的時候需要一個有魄力的人來力挽狂瀾。韋蘇華心里有一盤棋：雖然公司當時發展狀況不好，但是高空防腐的市場需求很大，只要改變公司運營模式就能得到市場的回報，更何況公司20多年的經營歷史說出去也是競爭力。

于是，在股東大會上，第一天當上鹽城華夏公司法人代表的韋蘇華立下了軍令狀：第一，三年之內使公司年營業額增加三倍到450萬元；第二，頭三年，公司獲得三級職業資格認證書，后兩年獲得二級職業資格認證書。

這份頗有拼死一戰形勢的“軍令狀”令韋蘇華如芒刺在背，“這三年我很少打乒乓球，也不去游泳，到哪里都覺得心里壓著塊磚頭。”畢竟，他是改制后第二個上臺的人了，韋蘇華明白，雖然公司有再生的可能，但是前提是自己必須找出問題所在，而且還能對癥下藥。

高空防腐行業很特殊，比如對四五十米高的煙囪進行拆除、加高（固）和脫硫防腐是高空防腐公司的主要業務之一。“這種服務性質造成客戶對工程的安全和質量要求非常高，但是我們公司當時沒有職業資格認證書，客戶沒有辦法相信我們；其次公司沿襲過去責任不落實的管理方式，工程安全出了問題無法追究責任人；第三，依靠郵遞信件尋找客戶太困難，接不了單子的公司肯定沒有活路。”韋蘇華很快找出公司三個癥結。

三把火燒起來

事情分輕重緩急，韋蘇華首先做了兩件事：一是與當地職業學校合作培養員工；二是規范公司管理。

和別人不同的是，韋蘇華不直接去職業學校招聘人才。“學校學生沒有社會經驗，年齡太小不老練。我們用本工廠員工或者到社會上招高中文化的人到學校再培養。”類似于高空防腐這種技術服務型公司，建立人才培養機制是保障人才來源的途徑之一。

“我們這個行業獲得職業資格認證書標準非常嚴格，想要獲得二級資格必須具備建造師5人、項目經理20人、高級工程師21人和助理工程師20人。由于人才稀缺，招不到人，我就想自己培養人。”韋蘇華轉變方式得人才，每年去銀行貸款三四十萬元作為培養經費。

令韋蘇華有信心改變公司風貌的還有一條法規的實施，《生產安全法》明確規定施工過程中項目經理對施工項目終身負責。而鹽城華夏公司管理最大的問題就是責任不清，施工隊長帶隊背著公司在外攬私活，工程安全出問題后互相推卸責任以及公司礙于情面無法處置當事人等問題一直使得鹽城華夏公司的工程安全和質量無法得到保障。“《生產安全法》出臺之后，項目經理對工程施工質量和安全等所有問題負責；項目經理下面的施工隊長在施工過程中遇到需要改變工藝等事情可以靈活做主，但要對施工質量終身負責。堅持工程實施過程中責任和權利一層一層落實到個人，出了問題誰來說情也不給面子。”韋蘇華認為管理方式可以靈活，但是原則要死守。

如此，原本松松垮垮的公司一下子活躍起來，韋蘇華提前完成了軍令狀中第二條，成為全國第二家獲得“防腐保溫工程專業承保二級”資質的公司。用韋蘇華的話來說，“公司這個時候是支可以作戰的軍隊了。”到2005年鹽城華夏公司的優勢更加明顯，過去工程實施不重視資格認證，2005年國家開始嚴查，很多公司被淘汰。

空有一身好武藝，如果無人賞識也沒用，一直負債經營的鹽城華夏公司經過每年“培養人才”大量支出之后，必須快速找到賺錢渠道。

推銷是市場經濟不變的規則。可是位于江蘇北部的鹽城和蘇南相比，市場意識落后許多。到2003年，當地的高空防腐公司一直運用郵遞信件的方式推銷自己，在廣告無孔不入的今天，鹽城華夏公司傳統的推銷信通常還沒開封就被當作垃圾信件扔掉。

喜歡轉換方式的韋蘇華這一次又不走尋常路。“2002年左右中央電視臺廣告很流行‘歡迎登錄www.com’的廣告，用郵遞信件找不到客戶，那么網上呢？”韋蘇華的提議遭到很多股東的反對，誰都不相信客戶會上互聯網上找他們這群“干粗活的”。

其實韋蘇華心里也沒底，只是從前在一家運用互聯網做客運的運輸公司工作過的他曾體會過互聯網的便捷。

“現在回想起來2003年非常傻，因為我們的客戶在化工行業較多就去百度買關鍵詞‘化工’，其實和我們一點關系都沒有；做一個網站就是為了給名片的時候告訴客戶名片上有公司網站。”當時有心上網的韋蘇華遭遇到許多中小企業同樣面臨的觸網難題：不懂互聯網，甚至也不知道找什么樣的人來幫忙。

韋蘇華上網的結果可以想象，每年投入上萬元卻顆粒無收，三年過去之后韋蘇華的公司仍然是負債經營。“很多股東找我，讓我不要在互聯網上投錢了，我磨破嘴皮子讓他們等一陣子。”沒有完成軍令狀第一條的韋蘇華投資決策受到了置疑。

后來倒是韋蘇華的客戶點醒了他。在一次采購重防腐涂料過程中，客戶建議他在百度搜索“重防腐涂料”找供應商。“從搜索別人公司的過程中我知道了，把服務內容設為關鍵詞容易被客戶搜索到，于是我的關鍵詞設置從‘化工’到‘高空’再到‘煙囪維修’，照貓畫虎需要一點點跟別人學習。”韋蘇華邊學變做。

功夫不負有心人。2005年下半年韋蘇華終于在網上得到客戶的競標邀請，已經具備實力的華夏公司線下競標成功，拿下工程項目承保權。“當時股東好興奮，互聯網這條路看到了希望。”韋蘇華回憶道。

萬事開頭難，慢慢摸索的韋蘇華互聯網之路逐漸走上正軌。2005年公司專門成立信息部，每年投入十幾萬元，既懂防腐專業知識又精通互聯網的6個人負責兩項工作：一是向市場推廣公司品牌，把公司每項服務細分出來，并且給出成功案例，讓找到他們的客戶一上網就知道公司的服務內容和水平；二是定期與老客戶溝通。

韋蘇華耗盡了所有籌集來的資金，由于投入過大，2003～2005年，鹽城華夏公司負債經營狀況沒有改變。但是韋蘇華轉變策略卻顯露出正確的趨勢，技術性服務型公司運用互聯網，重在打品牌、體現專業性。同時，需要高空防腐服務的大型公司也具有上網找客戶的條件和意識。

摘掉負債帽子

2006年是韋蘇華收獲的秋天，這一年公司一下子創收1000萬元。“一年多的積淀之后公司在互聯網上樹立了品牌，全國各地的客戶通過互聯網找到我們去競標；三年時間培養的人才隊伍使得公司具有中標資本。”在大唐三門峽華陽電廠2×300WM、高240M煙囪防腐脫硫施工過程中，煙囪華夏公司實現了脫硫防腐技術史上的一次突破：在煙囪正常使用的情況下進行脫硫，并且施工人員未發生一次違章和事故。

韋蘇華又趕上一個好時候，2007年很多電廠實行防腐脫硫，這一年鹽城華夏公司在競爭對手較多的河南和安徽也打下了一片天地，年營業額超過2000萬元。

“為了尋找新的增長點，我們新涉入了‘堵漏’這項服務，明年網絡推廣也要有新動作，畢竟網絡要和業務相配合。”公司踏上新征程之后，韋蘇華的經營策略正在開始又一次轉變。